“我第一次到总部开会，简直被震到了。”亚马逊中国副总裁方淦说。

　　他一旁年轻的部下，也笑着点点头。方淦出生于台湾，长在美国。今年年初才进入亚马逊，“我以为，开会按常规就是进入讨论。但文件发下来，会议主持人说——OK，大家开始读。”

　　屋子里一片静谧，整整半小时悄无声息。方淦有些纳闷，究竟要读多长时间呢？渐渐地，他感觉到：“这个思路不错，因为大家背景悬殊，对讨论的东西其实并不熟悉。但细读后，就能在同一个水平线上探讨问题。”

　　“任何人第一次遇到这状况，都会有点被吓到。”方淦的部下王力如此笑谈她第一次遇见“默读规则”时的心情。

　　“另类”的亚马逊CEO贝索斯还特别注重文字，“因为，他觉得一个人静下来写字的时候思路最清晰。”所以，当有部下提出新项目时，他会头也不抬地说，“那写下来，最好像一篇新闻稿那样能打动我。”

　　前《商业周刊》记者、硅谷作家理查德发现，“贝索斯就是一个很奇特的家伙。”除了创办众所周知的亚马逊、航空公司“蓝色起源”，他还在得克萨斯州遥远的深山里，打造了一个“万年钟”；贝索斯自己拿出了4200 万美元，雇人在山腰挖洞以放置一口能显示未来 1 万年时间的巨型大钟。

　　现在，轮到远在北京的许琰感受贝索斯的“另类”了，她的服装品牌玛汐是在三年前试水电商的。“我们先在淘宝、京东上都开了店。”

　　结果，等到在亚马逊上线的时候，她遇见了一桩“怪事”。“我觉得一开始店里特别冷清，就花钱买了些评价。”许琰说，“这在国内其他电商平台都是再正常不过的。”但没过几天，她发现这些“好评”被屏蔽了。而且，还收到了亚马逊的严正警告。“我们全都给震住了。连忙反思自己出了什么问题。”

　　和许琰一样“一脚踩空”的卖家们，有的发现入驻亚马逊渠道居然“不要钱”。“这怎么可能？”卖图书的罗群一开始也想不通，“尤其是现在，天猫、淘宝已经把卖家们当成为了一台现金取款机。”而在亚马逊这边，“你想花钱也找不到地方。”

　　今年，贝索斯的团队来到北京，曾经专门到许琰的办公室里兜了一天。他们团队给卖家们带来了巧克力作为小小的礼物；此时，玛汐作为中国的高档时装，已经登陆美国亚马逊。“夏装是 200 美元一件；冬装单品则高达 500 美元。”

　　在北京，贝索斯面对中国亚马逊团队并没有询问销售数字，而只重点问了一句：“客户们满意吗？”此时，中国的电商大战，早已无比惨烈。

　　“刚开始也被亚马逊吓一跳”

　　2012 年是中国电商的“寒冬”。尽管在 11 月 11 日这一天，阿里巴巴的交易额达到了 191 亿元人民币；但法国里昂证券分析师埃莉诺仍旧冷静地指出，中国电子商务企业的利润压力大于美国。“几乎没有一家赚钱的。”她说。

　　而对于卖家来说，“在广东，现在几乎每隔几天就能听到电商关张的消息，哀鸿遍野。”深圳天使投资人刘维伟告诉《外滩画报》。他的一个朋友两年前投资了几千万做服装电商，如今新年将近，朋友含泪告诉他：“公司已经清盘了。”

　　作为天使投资人，刘维伟在这一年内看到太多的人醉心电商项目。“周围的人尤其是年轻的创业者相当浮躁，传统行业融资几百万都是难事，但一说是电商，就恨不得立即融到几千万或者上亿。”

　　“可几千万在中国做电商，很快就可以砸光。”卖家罗群说，“有很多人以为线上的成本一定比线下低，这完全是误解。”

　　事实上，电子商务要比传统企业多出物流成本。传统企业是在店面提货的，而所有的电商都需要配送，而物流成本占多少呢？大约 10% 左右。

　　乐淘网创始人毕胜曾经公开算过一笔账：“如果是独立电商，都会配一个‘Call Center’，每个电话订单成本大概是1%。而电商企业必须有大型服务器及机房，也叫‘Technology cost’，它的技术成本大概占到 4%。除此以外，还有一个 3% 的‘反向物流成本’。因为在传统零售中，退货是直接退到商场。但是，电商是商家寄回去，费用大部分是企业承担的。如果商家使用第三方物流来做，中间还有损耗，这也得计入成本。倘使再加上包装成本、跌价损耗等电商特有支出，整体费用将达到营收的 50%。”

　　“有很多传统领域出来的商人不懂电商，被人一忽悠就来做。”刘维伟指出，“其实，他们后来会发现，一发动也许就要面临亏损的局面。”

　　因为基于线上的销售，很多成本“绕都绕不过去”。比如传统零售是租借商场的摊位，如果东西没有卖完，不会再发生费用；但是，“你在线上卖东西，照样还要花钱去买流量促销。”这就叫电商的“跌价损耗”。比如卖双鞋，传统企业不会在鞋盒上加一个物流包装成本，但电商在鞋盒包装上就得再有1%的费用。另一方面，也有很多商家选择开放平台，比如在天猫、淘宝、京东上开店，“那就涉及到各种进场费用、押金等等，商家除了向平台交付销售额扣点以外，还要砸广告、竞价排名。”

　　罗群有一个朋友入驻淘宝时，签了三年的框架协议，每年投入 700 万的广告。结果，他第一年的营业收入就达到了一两千万，感觉颇为风光。可是一算账下来发现是赔的，“而且，赔的就是广告钱，刚好 700 万。”第二年，她又改签了广告协议，只投了 30 万，这次一年做到了 300 万的销售额。但还是赔的，“赔的数额，正好还是这 30 万元。”

　　三年前，许琰也开始做电商。但是，她发现这些费用在“另类”的亚马逊“都不存在”。

　　许琰做服装，是因为感觉国内的服装“不是流行中性风就是哈韩哈日，很单调”。一开始，她就找到了一个独特的切入点，“我反向操作了一下，到意大利去找了名牌设计师，主打欧洲时尚，并同期将产品入驻欧美市场，力求设计的高端化。”

　　之前，许琰在线下做过 10 年零售。“其实，电子商务和线下品牌销售并没有太大的区别，只是渠道不同而已。你必须要脚踏实地地做产品，做服务。”她说，“能赚钱的生意才是生意。图规模那只是泡沫。”

　　她在亚马逊上开店后，也照例买过评价。

　　“没办法，这就是潜规则。我们总觉得没有流量就没有销售。”其实，她不知道亚马逊中国专门配备了一个技术监测人员。“我知道有些网站是雇人来删差评的。”亚马逊中国副总裁方淦笑着说：“如果一旦发现这些好评是虚假信息，亚马逊用专人来删除好评，我们必须保证平台的公正性。”

　　最初，贝索斯允许消费者在亚马逊网站上发出“差评”时，曾经在美国引起过轩然大波。但他坚持认为“这能让顾客的体验更完美”。事实上，这项创意立即让亚马逊在当年脱颖而出。

　　许琰的团队受到警告后，深受触动。“亚马逊后台的人也来了，帮我们寻找销售清淡的原因。

　　‘你们有没有想到要自己打好内功，优化商品数据和提升顾客满意度呢？’他们这样问道。”许琰连忙把自己线上的店面重新进行了设计。“一楼是大衣，二楼是羽绒服，三楼是连衣裙等等。

　　就像传统店面一样清清楚楚。核心还是自己的产品。”许琰主打的意大利风，在款式和面料上极为讲究。“我发现很多电商一旦发现你的产品畅销，就立即模仿；为了避免，我甚至就专门到国外购买面料。”

　　在其他平台上，卖家比拼的是炒作和推广。因为从淘宝开始，淘宝系走的就是广告收入模式。一个卖家要在激烈的天猫平台上脱颖而出，“潜规则”是必须要付出极大的推广费用——卖家除了要交付收入的 2.5% 的扣点，还需要通过“直通车”、“淘客推广”、“钻展”等买客户流量。“因为在这个平台上，一旦你流量下降，生意立即会清淡。”罗群说。

　　但事实上流量有限，资源必定也越来越集中在大卖家或是资本手里。于是，为了争夺流量，有的商家长驻杭州就为了跟淘宝搞关系。江湖上流传“驻淘办”的名词， 而杭州一到晚上，三分之一餐厅的生意都跟淘宝有关系。

　　那么需不需要在亚马逊上做些推广呢？许琰和罗群这些卖家，一开始自然而然也想过此招。

　　但令罗群颇为诧异的是：“我多次找过亚马逊的人，发现他们根本不要钱。” 与京东、天猫不同，亚马逊根本没有可以收费推广的广告位，没有竞价排名的推荐榜单，站内会定期不定期地策划一些主题促销活动，而活动上推荐的产品，也都是由该产品平时的销售额、好评率等指标来确定，不涉及推广费用。

　　“其实，这些数据至关重要。”许琰后来才知道，“贝索斯之所以允许玛汐登陆美国，看中的也就是这几项数据：销售额、好评率、退货率等。”

　　亚马逊网站上很少做如天猫“双十一”之类的购物节，不急于通过一次促销来将销售额扩大多少倍。“我们觉得那样做，是低估消费者。”方淦说，“这也会打乱他们自己的购物节奏，如果图便宜买一大堆没用的东西回来，体验不会好。”

　　“我们的服装从不乱打折。” 许琰说，“这次双十节，我也去其他网站买打折衣服，就是想看下客户体验如何。结果，我发现有的卖家就是把一件原本 300 元的衣服，修改成 600 元，然后假装对折给你。”

　　“消费者是很聪明的。”方淦笑，“电商疯狂打折，网站疯狂烧钱，行业内的所有人都以为只要规模上来了，就可以赚钱了——其实，这一幕在美国 20 年前都发生过了。”
　　
　　另类亚马逊

　　方淦毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院。在读MBA的时候，他曾经专门研究过美国电商。“那时候激战正酣。我发现所有人都在打折，只有亚马逊没有，而且还花重金建设物流。”他回忆说，“我还专门写了一篇文章，指出这种错误。”

　　现在，这篇文章方淦已经找不到了。而他本人也已经进入亚马逊，负责包括“我要开店”、“亚马逊物流”和“全球开店”项目在内的亚马逊中国第三方平台业务。

　　“要说价格战，美国已经打过了。”他说，“事实上，在欧洲、日本等地区也都经历过了。”当初，1997 年左右，美国媒体、政府、税务也是“整天把电商大战挂在嘴边”。那时候，参与大战的除了 eBay、亚马逊等少数几家电商，“其他都灰飞烟灭了。”

　　不过，从小在美国长大的方淦认为：“尽管目前中国电商正在走美国当年的价格战之路，但中美不同点显著。”最主要的是，美国在线上打价格战之前，还曾在 80 年代打过一次线下价格战，那一次主导者是沃尔玛。

　　在他成长读书的年代，“只要一翻开报纸，就能看到铺天盖地的打折消息。”美国消费者也是被这种消息驱动疯狂购物，而零售商自己则手忙脚乱。“他不知道自己促销会有多少人去买，如果备货不够，怎么办？”

　　那时，美国的营销商碰到一个巨大的难题，就是在每年的七八月可能都没生意，“因为所有的生意全部流向促销时间，卖家已经找不到平衡点了，只能等。而消费者已经形成一个习惯，就是一定要等到你促销才去买，不促销就不买。传统的零售业渐渐陷于一个死结。”

　　沃尔玛脱颖而出，方淦说：“山顿大叔首先能够置身事外，不参与混乱的打折促销，而是提出了一个天天低价的战略——在大部分的品类里，我的价钱都是最低的。就一个如此简单的模式，保证了消费者在大部分时间里不会吃亏，从而就打败了其他的经销商，至少把游戏规则改变了。”

　　“就是因为先有 80 年代线下的价格战，到了 1997 年线上价格战的时候，贝索斯才能吸取线下零售业的经验，作出了正确的选择。”方淦指出，而这是他在中国看不到的。“中国的一切都太快了。美国几十年的变化，在这里只需短短几年。”

　　1997-1999 年，美国经济已经出现泡沫。此时，当别的电商都在竞相砸钱做广告、打折促销时，贝索斯闷头去做“客户体验”。“他的意思是我不去争收益和市场份额，我要把客户体验做好。关键是什么呢？在网上做不好，最担心的是两块。第一个是信任，付款怎么办？如果东西不要，退货怎么办？第二就是配送。于是，他就砸钱去做物流。”

　　十多年后，方淦没有想到自己和贝索斯去做同样的事情：接听“客户电话”。“每一年，他都会亲自去接听消费者的电话，也要求所有的高管都这样做。”

　　而这一套体系被完整地复制到了亚马逊中国。“亚马逊有个客户体验团队，成员来自亚马逊全球各个区域市场。这些各部门调来的人，算是兼职的，目的就是以客户的角度去看所有新开发的项目。如果新项目可能赚钱，但是客户体验不好，团队就有权力否决它。”

　　罗裙对此印象深刻，当初他天天琢磨如何把钱送到亚马逊中国的平台上，好让自己的店面脱颖而出时，他发现这间公司考核员工最重要的指标不是现金流入多少，而是其网站上选品类型是否丰富。甚至可以为扩充品类而做亏本买卖。

　　“现在，亚马逊也在美国创造出了新的促销方式。”方淦说，“一次促销我们要准备半年，届时我们有足够的货源、消费者有足够的时间去挑选。”据外电报道，在凤凰城最大的物流中心，还可以看到“有小火车在跑”，为了一年一次的促销，亚马逊一次会多增加 5 万人。

　　“如果你不做这种准备，效果是什么？就是现在很多消费者发现的只有几件商品实惠并且几秒钟就卖没了。所以很多消费者评论这次的价格战是忽悠，因为价格没有真正降下来，或者降价的产品没有货，抢到好产品的实际是少数人。”

　　如果提前沟通，供应商有充足的时间准备，就能形成良性循环。比如原材料如果大量采购，就能有更好的议价能力，只有按照整个价值链合作的方式去打价格战，才是良性循环。

　　而在中国，亚马逊上的商家全都站在同一个起点——卖家的费用基本就是销售扣点。换言之，在亚马逊花钱是买不到客户的，全凭商家的产品与信用。“如果想寻找长期公平的平台，亚马逊是首选。但中国人是否习惯亚马逊？如果没有用户群，也就没有销量。”一个卖家如此说。

　　着眼于长远

　　事实上，恪守国际规则的亚马逊中国，近年来发展一直不温不火，似乎也没有得到中国电商界的全部认同。显得颇为“另类”的亚马逊中国，一直在按照自己的牌理出牌。“我们并不是不想赚钱。”方淦说，“但我们得把客户和消费者照顾好，自然也就成功了。”

　　2012 年底，美国人迈克在亚马逊上租了一部电影《卡萨布兰卡》。他并不是把它作为一部平常的电影来观看，实际上，他需要不断暂停、开始，观察细节，来写一篇关于“卡萨布兰卡告诉我们的商业教训”的论文。在不断启动、停止、快进、快退的过程中，迈克发现，与其他流媒体视频播放器类似，亚马逊的播放器也时常失灵，他不得不重新开始。

　　这十分烦人，但这属于非正常播放，失灵的原因很多。最后，亚马逊的视频流服务还是给了他一个完美的高清体验。

　　最令人惊奇是第二天，他收到了亚马逊的一封邮件：“你好！我们注意到您在观看从亚马逊租借的影片‘卡萨布兰卡’时经历了非常不好的播放体验，我们对此非常抱歉，并退还给您 2.99 美元。希望很快又能再次遇见你。亚马逊视频租借团队。”

　　相似的情形也会发生在上海。爱安贝家居的销售人员有一天接到亚马逊的一个电话：“嗨，也许你的这项商品价格可以调高了。”销售人员颇为惊讶，结果对方告诉他，因为爱安贝选择了亚马逊物流，所以后台就把其所有产品的每一个交易记录，订单收多少、费用支多少、支的哪些款项都形成了交易数据。根据该图显示，这项商品忘记把物流成本计算在内了。

　　“虽然，亚马逊物流费用只是其他快递的 2/3，但它不仅保证送达，而且还能对我们商家进行历史数据分析，同时对派送需求进行提前预判。” 这让这位销售员很惊讶。

　　“不要以为物流很简单。”方淦透露，“这背后需要大量的数据运算，科技含量很高。”

　　现在的方淦才发现，当初贝索斯执着于物流是“看得很长远的”。至少，那时候美国电商没有一家这么干。

　　贝索斯在亚马逊 1997 年上市时致股东的一封信中，就解释过长远的意义——如果我们作为个人或企业不能作出长远规划，那么就无法实现我们的潜力。此后每一年里，贝索斯在致股东的所有信件中都会附上这封信。

　　贝索斯 2011 年在接受《连线》杂志采访时说：“如果你所做的每件事都围绕三年规划展开，那么你的竞争对手就太多了；但如果你愿意投资一个七年期的规划，你的竞争对手就少了很多——因为很少有公司愿意这样干。”

　　不过，主打技术和长远路线的亚马逊中国，在 2012 年的电商大战中显得颇为沉默。以至于有网友戏言：“它是不是睡着了？”而其中国区总裁王汉华辞职，也让外界议论纷纷。但洪波在内的业界人士，仍对亚马逊寄予厚望。“它是真正的电子商务模式。”洪波说。
　　（来源：外滩画报 作者：李卉）