业内人士认为，王府井百货和春天百货之间的整合不宜操之过急，前期宜让两家企业保持独立运行状态。兼并重组成败的关键在于企业之间的文化能否很好地实现融合，很多失败的整合案例都是由于文化融合失败造成的。

　　兼并重组成败的关键在于企业之间的文化能否很好地实现融合，很多失败的整合案例都是由于文化融合失败造成的。显然，资深国企王府井百货的文化和与外资背景的春天百货会有很大的差异。

　　近日，北京王府井百货股份有限公司(简称“王府井百货”)和中国春天百货集团有限公司(简称“春天百货”)分别发布公告，称北京王府井百货的母公司王府井国际商业发展有限公司(简称“王府井国际”)拟收购中国春天百货集团有限公司39.53%的股权。这项大手笔的收购计划对于作为王府井国际旗下惟一资产和业务的王府井百货来说无疑意义重大，对于百货行业来说，也意味着行业的整合进一步升级。但是，在百货零售业整合失败的案例比比皆是的情况下，这两家性质完全不同(国企对外资企业)的公司之间的整合是否能够顺利完成则考验着收购方的智慧。

　　春天百货四成股份易主

　　“以2011年销售所得额及归属净利润测算(假设汇率为0.8元人民币兑1港元)，此次收购对应2011年PS为0.8倍，PE约为12倍，收购对价较为公允。”华泰证券分析师耿焜告诉中国商报记者，此次收购完成后，王府井国际将获得春天百货控制权。从上市公司层面，考虑到同业竞争，春天百货的相关业务势必将注入到王府井中，王府井将由此快速扩大商业版图。若以2012上半年销售所得额规模简单测算，王府井体量将增加近30%。但考虑到近期春天控股业绩表现并不理想，预计该注入事项短期内将不会落实。

　　春节前夕，王府井百货发布公告称，公司2月1日收到控股股东王府井国际通知，王府井国际在开曼群岛的境外全资子公司贝尔蒙特于2013年1月24日与春天百货之最终大股东控制的Bluestone及PGL成功签署股份转让协议。根据该协议，贝尔蒙特有条件同意以19.97亿港元受让春天百货39.53%的股权。根据香港收购规则，该交易完成后将触发以上市公司全部股份为目标的强制性全面要约收购。

　　资料显示，王府井国际持有王府井49.06%股权，是北京国资委下属企业。此前，王府井国际曾表示，其意向让春天百货将继续从事现有业务，并继续建立公司的现有品牌及业务模式。王府井国际称，若收购能超过90%股权，则强制收购余下股份并撤销上市。

　　春天百货的大股东是宝姿国际，其实际控制人是香港的陈启泰、陈汉杰两兄弟。1998年宝姿与Gucci母公司PPR集团合资成立巴黎春天百货(中国)有限公司。但2006年PPR将巴黎春天百货业务剥离卖给意大利B orletti集团后，陈启泰获得了残存的中国业务的部分所有权和品牌使用权;而上海的巴黎春天百货则属于香港大亨郑裕彤的新世界百货经营。

　　截至2012年6月30日，春天百货共经营及管理18家百货店和3家奥特莱斯，其中包括北京赛特购物中心、北京赛特奥特莱斯，此外，春天百货还在杭州、贵阳、厦门等地有储备项目，面积约28万平方米。2011年，春天百货销售所得额为48.11亿元，实现归属净利润3.13亿元;2012上半年，分别实现销售所得额与归属净利润25.99亿元和0.9亿元。与此相对应的是，王府井2011年和2012上半年分别实现营业收入167.61亿元和90.70亿元，分别实现归属净利润5.03亿元和3.97亿元。

　　资源互补 文化迥异

　　“春天百货手头握有很多高端品牌资源，这对王府井百货提升品牌形象很有帮助。”北京财贸职业学院商业研究所所长、商业经济学会秘书长赖阳对中国商报记者说，不同于一般百货零售企业之间单纯追求规模的强强联合，王府井百货和春天百货之间将是互补型的整合，把控得好，能形成很强的合力。

　　近年来，国内百货店发展面临更大压力，消费者对品牌的认知度越来越高，这使得知名品牌变得愈加强势，百货店的话语权进一步被削弱。作为传统百货企业，王府井也面临着很大的渠道压力。王府井百货一直在努力推动的“总部对总部”集中采购模式就是为了加强自身话语权，但推进过程中面临着不小的难度。而手头握有大量高端品牌资源的春天百货正好补齐王府井百货的短板。同时，春天百货经营高端百货的经验也将为王府井百货进军高端百货打下良好基础。　另外，在物业租金节节高涨的当下，自有物业比例低是王府井百货的另一短板之一。目前，王府井共有29家门店，营业面积合计130万平方米，但自有物业占比不足15%。而春天百货有21家门店，合计超过50万平方米的营业面积中，自有物业占比接近50%。

　　春天百货的奥特莱斯项目也是对王府井百货经营业态一个有益的补充，其旗下的赛特奥特莱斯是北京目前最有影响力的奥莱项目，有专家指出，赛特奥特莱斯对于王府井而言可以成为其较为高端的业务构成，同时也是一个清理库存的渠道。

　　“同类企业之间的1加1未必能等于2，但互补型的企业之间的整合则可以起到取长补短的作用，发挥出1加1大于2的效益。”赖阳说，王府井百货和春天百货之间的整合与国内常见的那种在行政意志主导下的整合不一样。

　　耿焜分析认为，从更高的行业层面来看，王府井国际此次收购及未来的向上市公司注入预示着国内百货行业的整合有所升级。不同于此前A股零售龙头多为国资旗下既有商业资产理顺和整合的并购案例，王府井国际此次收购是现有行业龙头对体系外另一家公司的并购，是主动出击;而与合肥百货、南京中商等之前对老旧国有零售资产的收购和盘活相比，此次收购的规模更大，且为上市公司之间的整合。在目前国内百货行业集中度仍处于十分分散的背景下，此次收购或有望拉开行业集中度快速提升的序幕。

　　“不过，王府井百货和春天百货之间的整合不宜操之过急，前期宜让两家企业保持独立运行状态。”赖阳说，兼并重组成败的关键在于企业之间的文化能否很好地实现融合，很多失败的整合案例都是由于文化融合失败造成的。显然，资深国企王府井百货的文化和春天百货会有很大的差异，因此，王府井国际收购成功之后，最好不要对春天百货的组织框架和人力资源作过大调整，而是应在相当长的时间内让其保持独立运行，同时，通过适当的办法和途径让两家企业的品牌资源实现共享，并逐渐实现两家企业之间的最终融合。
　　（来源：中国商报 记者：张涛）