今年我们遇到了17年特别是自主经营以来未曾遭遇的寒冬，各项经营指标均有下滑。同所有高端百货业态普遍面临的经营困境一样，今年我们的利润明显下降。

　　我们有一定的优势，但必须看到困惑也是显而易见的，一是我们的空间有限，要思考如何在有限的空间里集约化经营。同时，成本费用居高不下，尤其刚性费用难以缩减，以致费用率很高，从而导致毛利率降低，单位面积产出下降，客户活跃度下降。二是客流下降。过去几年，我们致力于商品、服务、环境、安全、便捷五大商业元素的协调改进，但是我们的努力并没有带来更多新的客流，延续老路并不能带来更多的客流，但是也不能推倒重来。购物中心有百货店不具备的许多优势，但它也并不一定是完美的组合，在管理经验上远达不到我们，我们也要学习它的长处。面对这样的情境我提出了“新百货思维”主张。

　　当前，我们把业态看得很重要，必须看到消费者的消费偏好发生很大变化，从价格偏好、品牌偏好开始转变到业态偏好。典型的例子是蓝色港湾，它的业态组合非常好，聚客力非常强，优质的业态组合带来了销售的提高，大悦城、星光天地都是业态优势强于品牌优势，这也就是我们思考业态优势的原因。当代开业的时候，有一句口号叫“逛当代买双安”，现在已经没有这个说法了，现在大家已经去逛体量大、业态丰富的商场。节假日奥特莱斯、Shopping Mall人满为患。购物目的明确、指向性强的消费者去百货店购物，当人们休息了，需要打发时光的时候，大家就愿意去Shopping Mall、奥特莱斯这样的购物中心购物休闲。客流量下降的一个重要原因就是购物目的不明确的消费者不来百货店了。非购物行为以外的餐饮、娱乐等把消费者吸引走了，因此我们如何利用现有的空间把业态搞丰富是我们必须要解决的问题，这也是“新百货思维”需要思考的地方。

　　我把“新百货思维”诠释为在传统百货无法满足顾客需求，聚客能力持续下降，生命力受到威胁时，突破百货店的固有模式，以一种创新性的思维对百货店进行一场变革，对百货店的各种经营要素、经营资源进行创造性的组合和变革，从品类特色、业态组合、盈利模式等方面进行动态的变革，以期达到不断适应目标顾客消费特色和消费习惯的不断变化，持续提升盈利能力，延长百货店的生命周期。

　　新百货和传统百货有着明显的区别，一是传统百货是集合型的经营策略，更强调经营品种的全、齐、多，从经营上看是偏粗放的、简单的经营策略。新百货是一种集约型的经营策略，更注重特色和独有，强调精、特、独，尤其是针对竞争对手，我们要形成自己独有的东西。二是在客层选择上，传统百货比较宽泛，在竞争激烈的情况下，要找准定位，找准的过程是一个取舍的过程，舍弃一些客人，吸引更多的消费者。新百货在关注消费者物质满足的同时，更多的是兼顾消费者的体验，强调精神的愉悦和满足。三是在资源配置上，传统百货是资源均衡配置，但太单一。新百货对资源进行综合平衡，关注特色的平衡以及与竞争对手的错位经营，满足特色化、差异化的经营目标。四是在经营模式上，传统百货主要是联营模式，新百货不拘泥于联营模式，经营模式最大限度地服从服务于定位的需要。我们不一定单纯追求高销售额，关键看这个销售额能不能带来客流，带来好的回报。五是在营销上，传统百货价格竞争是主要竞争手段，新百货注重影响力的传播效果，依靠整合各种资源提高影响力、聚客力。

　　改变并不是放弃，也不是推倒重来，我们许多好的东西必须要继续坚持，而且要进一步调整战略、经营策略，赢得市场。
　　（作者系当代商城董事长 金玉华）