在从日本飞往中国的最早班飞机上，金井政明写好了下午苏州无印良品新店开业剪彩所需要的讲稿。作为良品计画株式会社的第四任社长，他并不需要对每次的新店开业都这么亲力亲为。能让他如此行动的原因在于这个新店的意义，这是无印良品在中国开出的第100家门店。这天下午，他需要同新店的业主、万科集团的董事长王石一同拉开无印良品在中国发展的一个新帷幕。

在中国的发展或许正是这家日本企业的另一幕重头戏。在2012财年，包括中国在内的亚洲区域运营收入达到了193亿日元，占到了无印良品全年营收的10.2%。而在这一年的206家海外店铺中，有65家都开在了中国。需要注意的是，无印良品会将一部分海外店铺交给当地公司经营，而在中国的65家店铺却都为直营。除了中国之外，直营店铺最多的韩国和英国只不过分别有12家店铺。

产品风格颇为清心寡欲的无印良品在中国内地的发展就像一辆在高速公路上飞驰的汽车。2008年时，它在内地仅有5家门店，却在五年后拓展到了100家。2013年，无印良品在内地破天荒地开出了35家门店，单在同年的12月，它一口气就开出了12家—要知道，在海外门店第二多的台湾，一年的新店数目最多也不过三四家。

显然，中国内地已经成为了无印良品在海外的第一大市场，管理层也试图从中国内地的发展模式中归纳出方法论，用之于此前发展颇为坎坷的海外扩张。只是，这辆车牌号为“muji”的车能够开得又快又稳吗?

直觉一样的转折点

中国市场能够有现在如此重要的地位，源于金井政明在2009年时的一个直觉。2009年前，占无印良品员工总数5%的海外事业部管理着公司涵盖美、亚、欧的所有海外门店，当时金井也巡视过公司在中国的店铺，“当时觉得有点……它们没有真正把muji展示出来”。彼时经过前任社长松井忠三的重建，无印良品已经重新振作发展，并建立了管理门店的诸多体系，但是这些体系并没有被移植到为数不多的海外门店中，例如无印良品在日本的it、物流系统，任何产品当天的销售额、订货数、毛利、库存都能从上面有迹可循并有着统一的格式，经营者能从中发现店铺的好坏和出现问题时的解决办法。然而当时海外各个市场的系统都各不相同，呈现给总部的数据也是形式各样，这让总部无法有效地用管理日本市场的经验来管理它们。

2008年的金融危机让在日本销售所向披靡的无印良品出现了停滞，金井政明在这个时候决定让无印良品开始真正意义的国际化。2009年的一天，金井和海外事业本部长松崎晓在车上突然想到个点子，他将所有的公司董事都集中起来，告诉大家无印良品决定要国际化，公司里其余95%的人必须支援海外事业部的工作，换言之，海外市场要完全复制日本市场的做法，包括使用无印良品最核心的系统和技术。这一决定做出时，离1991年无印良品在伦敦设立第一家海外门店已经有近20年的时间。在这其中，金井还提出中国到2013年开出100家门店的目标。“那是公司第一次把日本的系统拿到海外。而2008年的时候，中国才5家门店，社长提出这个目标时我们都不能理解他的意图，这可能是他一个直觉判断，也正因为这个系统的导入，才会有今天中国市场的发展。”曾经担任无印良品中国担当的松崎晓回忆道。

这一决定的威力或许能从去年12月一口气开出12家店的速度看出。无印良品中国区总经理王文欣告诉记者，尽管这样的开店速度史无前例，但所有的开店规划早在近一年前就已经做好。“日本给了我们全力的支持，因为这是社长下的指令，哪些店由日本来画图纸，哪些店由上海来画，vmd(商品视觉企划)的陈列，早在一年前就做了很细致的分工。”

王文欣同中国内地市场接触的时间并不长，直到2013年6月，她才被日本调往中国内地担任总经理，在此之前她一直管理着台湾市场。为了尽快熟悉内地，除了每周开会的周一周二，王文欣将其余时间都用于走访各地的店面。“我最大的体会是，现在中国内地经济起飞的时候，大家开始重视生活的品质，只要能够让中国内地顾客知道muji可以为他们提供什么样的东西，他们会非常乐意接受我们的商品和服务。”

这样的假设条件在无印良品飞快的开店速度下正在实现。无印良品一目了然的产品介绍，以及与其他零售商大为不同的陈列方式，让每家门店成为传播无印良品的信息载体。无印良品在日本有个非常有名的网页叫作“良品生活研究所”，经营者从上面收集顾客对商品的意见和期望，也提案与公司商品相关的生活方式。从2013年下半年起，“良品生活研究所”也出现在了无印良品的中国官网上，网页上刊登着“席地而坐的生活方式”、“直线剪裁的服装”、“家居的换季”等文章，在中式生活和日式生活存在差距的情况下，这些“提案”更助于消费者了解无印良品产品的用途。

（来源：世界服装鞋帽网）