互联网风口上的小米，线上营销只是赚了个噱头，而70%的销量来自线下渠道；乐视，这个全新的电视娱乐业颠覆者，也正在大力拓展线下渠道——寻找超级合伙人；再比如阿里、顺丰、京东开始了对最后一公里的争夺；腾讯、万达、百度联手开始了O2O布局。这凸显了移动互联网时代线下场所的重要性，更显示出企业们对020战略落地之线下渠道的重视。

　　未来的商业世界，属于懂得互联网的传统企业。

　　互联网不仅是一种思维模式，更是一种全新的生产力。互联网越发展，对传统企业而言，线下渠道不但不会消失，相反，会因为发展，对于体验、展示、情感、互动等方面的需求，变得更为重要。

　　对于诸如电信运营商这类的传统企业，在与互联网企业的竞合中，优质的实体渠道网络是O2O最宝贵的资源，是电信运营商最为鲜明的优势：数量多、布局广、人员资源等配置完善。在竞争与发展中，抓好线下渠道的变革，恰恰是电信运营商相对互联网企业的重要势能，是O2O变革的重要一环。

　　下面，希言从澳洲、欧美电信营业厅、超市等实际购物体验出发，结合运营实践，谈谈移动互联网时代，线下渠道变革的启示和思考。

　　纵观：澳洲、欧美等实际购物体验

　　在澳洲、欧美以及日本等发达国家，线下购物环境已经比较成熟，用户在进入、体验、支付等方面，简洁高效，体验良好。

　　1、营业厅(以澳洲optus电信营业厅为例)：

　　(1)简洁：营业厅路径简单,布局清晰。从入口向内，并排摆放用于展示的桌子，桌面是手机等销售品及用于受理业务的笔记本。用户体验完毕立即可买单完成业务受理。一个营业员完成全部服务，用户不用在不同的区域受理、交费等。

　　(2)高效：营业员灵活走动，不固定于某个位置，每人集引导、推介、办理业务于一身，效率产能高。

　　(3)业务受理界面简单，流程快捷。登记护照(证件)、填写地址、选号，前后3分钟搞定。

　　2、超市(以澳洲、新加坡超市为例)：

　　(1)澳洲超市普遍使用自助购物机。挑选完物品，即可自助扫码、交费，完成购物。超市工作人员只需简单引导。排队大大减少。

　　(2)新加坡等国家地区，挑选物品放入购物车，即完成计费。用户在超市出口，只需刷卡即可通过(类似过地铁)。整个过程连贯顺利。

　　3、便利店(以日本7-11为例)：

　　日本7-11，登录711 WIFI的用户，都会赠送AKB48的手机壁纸(iPhone/Android/PC版)，每天不同。

　　另外诸如苹果专卖店、香港的电信营业厅，在整个办理业务过程也非常重视私密性与用户体验，从引导到选购到支付整个流程一气呵成，没有各种环节脱离带来的隔离感。

　　对比：国内外现状与差距

　　国内的线下购物场所也正在进行这方面的变革优化。例如顺风嘿客店，用户在店内扫描二维扫码即可完成下单;微信上品折扣用微信扫码即可完成支付，直接提取商品;但从更广的层面看，相比发达国家的这些营业场所，国内的线下场所运营较为粗放，在O2O的运营中，更多热衷于线上的研发投入，而对线下的O关注不够，主要体现为：

　　1、生硬推荐。在店铺门口采用强行派送传单等方式引流。

　　2、现场杂乱，指引不清晰。很多线下购物场所，人多手杂，店员常围成一群，对用户视而不见。(常见于餐厅)

　　3、布局复杂。有些购物场所走迷宫式，绕来绕去不知所踪。

　　4、支付困难。购物支付，常常需要排长队，有些情况下往往因此放弃购买。

　　很显然，与欧美国家相比，国内的购物体验还有很大差距。这种差距体现在形式上，更体现在对体验内涵的认知上。我们往往将线下的体验归结于硬件的改造上，而对情感的强化认知不足。总结起来，有以下几个方面的体验特征值得注意：

　　1、情感化：用户为线下的沟通与体验产生真实的情感消费。

　　2、互动性：互动是线下商业生存的核心。线上的信息快速流动让人的体验碎片化，而线下真实的互动让人感受完整。深刻来自于人际之间的互动，更加强了情感与印象，这是线上的商品销售所达不到的。

　　3、便捷化：线下场所的店铺，不仅可以带来看得见摸得着的体验，更要有随时可以拿得走的方便。

　　4、平台化：一个良好体验的购物环境，往往是一个社区化的生活服务平台。销售的不再只是产品功能，更是情感与生活方式。

　　变革：打造“沉浸式跨界感”

　　情感化、边界化、平台化、互动性的线下场所，其实就是移动互联网的“场景”需求，这也正是020落地的重要承载。这种“场景”应该是“沉浸式的”，而“跨界”能最大的发挥它的价值。

　　沉浸式场景体验。沉浸式，即是让用户全身心沉浸在购物体验中，整个流程是完整流畅的，让用户在酷爽的感觉中完成购物。这种体验对购物各环节应该是无感的：引导无感、推介无感、支付无感。用户的注意力，始终沉浸在对商品的感受中，而不会被其他环节所割裂、干扰、抽离出来。这种沉浸式无感是相对现实中生硬推广而言。如同上文说提到的现场杂乱、支付困难等问题，这些问题，都是割裂场景需求的。

　　未来是湿的，是温情的，这不仅体现在线上，更体现在线下场景内，这应该是互联网时代购物场景性的重要特征。

　　打造这种沉浸似的购物环境，让用户兴趣与注意力都沉浸在体验上，弱化淡化不必要的环节，直达目的。能塑造品牌口碑，更能触动情感，提高便捷性，由此大大提高商品的成交率。

　　这将是一个体系化的改造，包括软硬件改造、流程改造、人员培训等工作。要实现这种沉浸式场景体验，可从以下几个方面入手，综合考虑：

　　(1)用户的识别与引入。这涉及到大数据分析、用户画像描述、wifi布局等诸多技术改进，现阶段百度、腾讯、万达联合的战略布局，也正是这样的技术演进，这里不做主要论述。(譬如在商场看到一个女孩的衣服漂亮，即可拍照搜索，然后再附近的店铺完成下单购买)

　　有必要提醒一点的是，在移动互联网的环境中，免费的wifi正在成为线下场所的标配，但显然，很多场所，包括大型传统企业的门店，都没有做到。

　　(2)CRM系统的简洁友好。这同样是线上的工作，但会极大的影响用户的现场感知。不少传统企业的CRM管理系统、营销系统等依然陈旧，软件版本为pc设计，缺乏更新，操作复杂，录入信息繁琐，耗费时间长。这大大影响了用户的购物体验。因此，简化业务流程，实现系统电商化，与ipad、手机等同屏化，缩短业务受理流程与时间，是必须的改进要求。

　　(3)开放清晰的布局。如上文所言，相比澳洲等发达国家的营业厅，国内的此类场所布局较为复杂，不利于用户的购物体验。许多购物环境需要一个清晰简单的商品陈列路径。

　　(4)灵活的业务办理与支付。大部分线下场所的支付依旧集中在柜台内——收银台。小型商铺尚可，对于面积稍大的营业厅、商城之类，支付是要花费力气的：一是寻找收银台，二是排队。在移动互联网的今天，收银台应该被干掉。现在智能终端早已普及、而支付方式，诸如微信支付、支付宝、电信的翼支付、百度钱包等方式也灵活多样，用户是为感觉买单，而不是为支付买单。一个可以参考的场景是：用ipad实现业务办理与支付，员工就是引导员、业务受理员、收银员，集各种环节于一身，用户体验好，门店效率高。

　　(5)商品提取的便捷性。值得注意的是，线下沉浸式的体验环境，是沉浸在实物商品的环境中，以方便用户购买后直接提取。而诸如顺丰的嘿客店，店里主要是二维码，其实是不利于购物的：二维码扫描，在网上或者路边的一面墙就够了，没有必要专门开设一个实体店经营。

　　跨界经营。“沉浸感”是互联网场景化、人性化的改善，“跨界感”同样也是。

　　我对跨界的理解是：一个群体总需要调性相通而品类不同的各种物品，将它们聚集起来，就能实现关联销售。此时，你销售的就不只是冷冰冰的商品，而是有情感的生活方式，是用户的需求，是解决方案。这样能在与用户的谈笑中完成商品的经营交易，并能极大限度的提高用户的购物体验。

　　比如电信营业厅，实现跨界，可以把各种信息产品整理到一起。这样，用户购买的就是信息需求，而不只是手机。这样能凸显了电信的信息专家形象，有利于品牌塑造，更改善了用户购物体验，提高了商品的购买率。

　　跨界经营也正是互联网发展的必然趋势与要求：互联网是关于连接的，各种连接碰撞、混搭跨界是互联网深入发展的必然。共享经济的兴起，线下场所的跨界经营，可以大大提高人工、场地、水电等各种资源利用率。

　　广州方所是跨界经营成功的案例：方所的初衷是一个书店。但是，他们放弃传统图书，放弃文具和精品百货，仅保留盈利较高的品类，并设置阅读延伸性消费(艺术品、咖啡、茶点等)。现在做的不只是书店，而是集书店、美学生活、咖啡、展览空间与服饰时尚等混业经营为一体，成为一个文化平台，一种未来的生活形态。方所开业后，市场反应超出想象。

　　另一个例子是，8月29日，美国电动汽车厂商特斯拉宣布，将与中国联通合作，在中国120个城市的400个联通营业厅兴建电动车充电桩。此消息发布的12小时内，有超过1万人在互联网上作出评论，反应热烈。

　　对于现有电信运营商等传统线下渠道，现有门店、营业厅的利用率低、产能低。如果能将资源整合起来，效率会大大提高。有两种跨界思路供参考：一种是行业内部的跨界。整合行业上下游资源，满足某一特定行业的需求，如信息需求。上述电信营业厅的例子即是此类。另一种是外部跨界。现实生活中经典的例子就是报刊亭，销售报刊杂志，同样可以代交电话水电费…

　　在跨界经营中，要注意做好场景的细分，针对小区店、CBD店、农村等不同区域、商圈、不同的场景，根据受众群体的需求，提供不同的跨界组合。比如，对于CBD，需要书籍、咖啡、时尚产品等小资、文艺、高大上的商品聚类销售;而对于农村区域，要注意购买的实惠，诸如电视、电话卡、洗衣粉、柴米油盐是完全可以放在一起的。

　　这样的跨界联合，能将诸多的网点连接起来，实现更远的延伸，完成诸如物流服务、社区团购、清洗保养、金融服务等。这对于有着广大线下渠道网点的电信等传统企业而言，能最大限度的发挥现有资源的优势。

　　当然，渠道的经营管理是一项很复杂的系统工程，包括选点、投入、运营、人员组织、资源组织、配套政策、激励等等。这里只是从体验性与场景性等方面提出的尝试性变革思考。希望对于有着广大渠道的传统企业，比如电信运营商、的超市、大连锁卖场等，有借鉴意义。
　　（钛媒体 文/谭拯）

至于说为什么在实际的O2O运营之中，对线上的研发投入远远高于线下，归根到底还是懒。个人认为有以下几点元素：

1、对于线上运营商而言，我只要管好网站能给你门店带来多少客流和有多少人会在网站里面支付，已经足够；对于线下门店的实际情况和不足，我只能表示一句：那不是我的事情，大不了我换另一个合作商。对于完全不懂线上运营的商家而言，他们只关注所谓的线上能给他们带来多少的客流和销量。思想不统一，这是第一个懒。

2、对于线下实际商家而言，开个店能赚多少钱那才是最重要的，至于要怎么投入怎么改善，那是赚了钱以后的事情——我没发现线上运营能给我带来更多的客流和销量之前，想我改变那是不可能的事情，难道我不改变我就做不下去了？观念不转变，这是第二个懒。

3、对于运营人员，如果没有经过系统的培训，如何能够达到O2O体验门店的要求？别说身兼多职，哪怕简单的电脑软件操作都难以掌握。连商家本身都未必足够在乎的事情，如何指望他们下面的工作人员把工作做好？人员不同步，这是第三个懒。

无论趋势如何发展，说到底还是以人为本的经济，归根到底还是人的问题。连最基本的观念问题都没有解决，想进一步推进O2O的发展可谓困难重重。