从互联网的“讨伐者”，到互联网“拥护者”，步步高集团董事长王填对电商的态度来了一个180度的大转弯。

　　眼下，实体零售正处于一个非常微妙的境地。中华全国信息中心数据显示，全国百家零售企业前三季度销售下滑0.1％，“负增长”已经成为零售业的新常态；另一方面，进军电商，开展全渠道经营已成为业界共识。近期，百联集团、大润发、大商集团等零售巨头纷纷宣布建立自己的电商平台。但如何盈利依然困扰实体零售商；经历了十多年的黄金发展期，中国零售业到了两极分化的时代。如果不能够跻身于第一梯队的序列，就会成为被收购的对象。即便像Tesco这样的外资零售巨头也概莫能外。

　　湘潭起家的区域零售商步步高集团是当下实体零售商的一个缩影，它的奋斗与挣扎反映出当下零售企业的主流思潮。“用实体店覆盖区域市场；用线上渠道占领全国市场”，这是步步高董事长王填制定的步步高“突围”战略。

　　然而，在行业环境进一步恶化的背景下，步步高如何通过实体店扩张保持业务增长，并跻身于行业的第一梯队？在实体零售上电商模式依然缺乏一个成功案例的情况下，如何打通线上与线下？就此问题《中国经营报》记者独家专访了步步高集团董事长王填。

　　实体之惑：唯有“美女+才女”不会被剩下

　　《中国经营报》：虽然近年来唱衰零售业的论调不断，但实体零售商没有哪一年如2014年这般惨淡。数据显示，仅今年上半年零售企业就关店160家，创下历史之最。你如何看待零售业的这一股“关店潮”，它反映出实体零售商遇到了什么样的问题？

　　王填：客观上来讲，全国零售消费品总额是增长的，消费者的需求也是增加的，所以市场总量也是增加的。实体零售商出现大量的“关店潮”是因为，第一，互联网时代新生渠道分摊了实体店的利润，渠道竞争日益激烈；第二，消费者需求发生了深刻变化。但实体零售商“后知后觉”，还是用老一套的方法，逐渐远离了消费者的需求。

　　《中国经营报》：在行业“关店潮”背景下，步步高启动了发力商业综合体的战略。就眼下的零售业环境，关于商业综合体有两种观点。一个是商业综合体过剩论；一个是商业综合体是未来零售业的突破点。你支持哪一种观点，你的理解是什么？你会担心商业综合体的泡沫吗？

　　王填：商业综合体也就是所谓的商业地产。目前业内对其分为两种，一种是商业地产；另一种是地产商业。顾名思义，前者是以商业为核心的综合体，是由实体零售商出于店铺经营而开设的购物中心，其主要目的是通过租金收益以及商铺经营的现金流来获利。后者是地产商为了销售住宅而开发的配套商业。其核心目的就是为了住宅销售，有些时候甚至是通过住宅销售的利润来补贴商业。

　　一直以来，商业综合体泡沫的新闻不断出现在媒体上。这里面过剩的大部分都是“地产商业”。由于地产商不懂商业，因此其开发的商业综合体无论是物业设施、招商规划、运营技术等等都不符合商业运作的规律，所以难免出现泡沫。

　　至于是否过剩，打个比方就好比现在流行的“剩男剩女”，事实上每个年代都会有剩男剩女，关键看你自己是什么样的。如果你是“美女+才女”就不会被剩下。

　　《中国经营报》：除了超市、百货、便利店、餐饮以及购物中心业态之外，步步高还涉足影视、娱乐等产业，这种做法有点像万达集团。我们是否要按这个路子走，步步高的多元化战略是怎么样的？

　　王填：万达是一个非常优秀的企业，但步步高的模式跟它有根本的区别。就商业综合体而论，万达更像上面所说的“地产商业”，商业并非万达的强项。而步步高则是“商业地产”，由超市起家。我们开设商业综合体也是通过商铺出租、商品销售来赚取利润，不会把主业放在卖住宅上。

　　《中国经营报》：2014年实体零售商业绩下滑明显。你对未来的消费趋势和零售业的前景如何看？实体零售商的空间在哪里？

　　王填：我的判断是，零售行业目前正处于谷底，在未来三年之内也不会出现谷峰。但有个趋势值得注意，消费者正在向实体门店“回归”。埃森哲最新的调查却发现，未来计划更多通过实体店进行购物的消费者比例从一年前的18％攀升至26％。更令人惊讶的是，调研发现，四成中国消费者认为零售商最需要改进的购物渠道是网购，明显高于其他渠道；同时，表示实体店购物“非常方便/方便”的客户达到93％，远远高于网络和移动设备。上述数据也说明，在未来实体零售店依然有发展空间。

　　《中国经营报》：眼下的零售业发展到了两极分化的时代。强者恒强，弱者恒弱，如果不能够跻身于第一梯队的序列，则很有可能成为被并购的对象。目前步步高集团形成以湖南为中心，在四川、重庆、云南、贵州、广西、江西等区域布局的战略版图。大多数企业将夺取一线城市以及华东、华南等经济发达的区域作为主要作战目标，你们何以选择欠发达地区？未来发展空间在哪儿？

　　王填：我们采取的是“以空间换取时间”的战略。步步高从湘潭一个杂货店起家，当我们有实力进行连锁发展的时候，一些外资零售巨头和本土零售大鳄已经在北、上、广以及华南、华东等经济发达的地区发展得颇具规模。所以我们只能根据自身特点以“农村包围城市”，布局西南市场。西南市场虽然与上述区域相比，经济欠发达，但是发展潜力巨大，另外竞争也相对较小。

　　步步高的战略是在上述西南7省做到绝对领先的位置。在实体店层面，我们不会到北上广去直接开店，但不排除会以并购的方式进入当地市场。以实体店深耕西南市场，用O2O这种轻资产模式布局全国其他区域，这是步步高未来的发展空间。

　　O2O试水：PC端电商到尽头 移动端刚开始

　　《中国经营报》：从步步高涉足电商到O2O整合平台发布，仅仅一年时间。而如阿里、京东等纯电商从起家到推出O2O战略经历了十多年。你们一年的时间是不是有点步子迈得过于大？

　　王填：不久前与知名投资人熊晓鸽参加一场论坛。他讲了一个观点我非常认同。他说，阿里巴巴的上市意味着PC端的电商发展已经到了顶点。这意味着，PC端电商已经发展到了尽头，而移动端的电商才刚刚开始，大家都处在同一起跑线上。既然都在一个起跑线上，就要领先抢跑，这也是我们立即推出O2O整合平台的原因。在移动互联时代，一切事物都被加速了。要是像以前开实体店那样，需要“十年磨一剑”，可能等你剑磨好了，也没你什么事儿了。

　　《中国经营报》：步步高试水电商这一年来，你的心得和体会是什么？有哪些你之前没有考虑到的挑战？

　　王填：试水电商一年来，我们遇到的最大的挑战就是IT平台的建设。我们前期对电商发展的规模以及对IT平台的容量估计不足。这也是我们与BAT等互联网公司最大的差距。我们IT人员目前有100人，计划三年内增加到1000人。但京东的IT人员有6000人，阿里的技术人员据说超过三万人，1号店的也要1000人的规模。记得步步高商城刚刚上线那天，我熬夜到两点多，由于访问量超出我们的预估，服务器一度出现死机。后来我对我们的技术总监讲，步步高东总部人员编制是严格控制的，但你的部门要多少人，我就批多少人。

　　《中国经营报》：你曾说过，马云的电商是机关枪，我们实体零售商也可以拿起机关枪。但不久前阿里集团在美国上市，这个机关枪可能升级为火箭大炮。这给你们实体零售商带来哪些压力？

　　王填：有了资本的助力，阿里的机关枪也许会升级为大炮火箭，但我们现在玩的是巷战，所以它的火箭大炮对我没有效果。步步高电商平台做的是以本地化的商品和供应链满足本地消费者的需求。比如说，我们的电商平台中的物流平台和便利平台就是马云所不具备的。我们平时给门店配送的运输车辆完全可以满足社会化物流的需要，而步步高旗下数百家汇米巴便利店将会成为步步高未来的智能终端。虽然马云投资建立了菜鸟网络，但目前这一网络还没有形成，即便成型了，其最后一公里依然是痛点。

　　《中国经营报》：马云的成功在于他一开始做的就是一个电商平台，具有电商DNA，但是传统企业做电商，至今未见成功案例。你觉得是传统企业缺少电商DNA，还是传统的积淀太深反而不容易转型？

　　王填：反思实体零售商的各种“触网”模式，它们有一个共同点就是“新瓶装旧酒”，即用电商的新渠道承载传统的商业业态，将原来实体店的商品一股脑儿搬到线上。这也可以说是实体零售商的DNA在作祟。

　　《中国经营报》：步步高的电商平台战略是利用步步高区域电商的模式整合实体零售商。你也曾在不同场合表示愿意与全国各大区域零售商合作，共同做大蛋糕。但现在有这样一个趋势，很多区域零售商也开始自建平台，如大商的天狗网、利群集团的利群网。未来的电商平台会出现过剩趋势，这一点你们有没有考虑到，如何应对？

　　王填：事实上，平台过剩的现象已经出现了。具体表现就是引流成本过高，虚假交易盛行，假冒商品充斥其间。O2O平台应该回归消费的本源。虽然目前实体零售商都对自建平台乐此不疲，但当我们的云猴平台流量超过1个亿的时候，他们自然会看到其中的价值而与我们合作。在与一些区域实体零售商合作的时候，我们不会抢夺其原有的客户，而是在增量的基础上进行利益共享，我相信他们也会乐于接受。

　　深度　
　　实体零售商的集体彷徨

　　“如果一年前你没有选择做电商，你现在在干什么？”在采访结束后，我向王填提了这样一个问题。王填没有正面回答，而是说：“电商是实体店的必经之路。”

　　这两年来，越来越多的实体零售商加入电商的序列。比如大润发创办飞牛网、大商集团建立天狗网，一些区域零售商打造各自的电商平台。业界似乎达成这样一个共识：做不做电商已经不是问题，问题是如何去做？

　　为什么实体零售商要花大力气做电商。一个根本理由是：“实”的不行了，只能玩“虚”的。用王填的话说就是，用轻资产的模式布局全国。

　　用一个数据来说明实体零售业的危机：2014年上半年零售企业关店160家，创下历史之最。在前些年，每遇行业危机（如2004年前后中国零售业对外资开放，2008年爆发的金融危机），尽管零售业老总在行业论坛大呼危机，但实际上企业日子还是过得很安稳。但在今年，企业似乎不再喊痛，却一家家关闭门店。相比之下，这种“痛而不言”的沉默更可怕。

　　令人担忧的是，即便挨过关店之痛，实体零售业似乎依然找不到未来的出路。“明年就是2015年，也是到了做下一个五年规划的时候，但我实在想不出未来五年，企业该如何发展。我也相信，这是大部分零售业高层共同的困惑。”一位零售企业战略规划部负责人告诉记者。

　　中国零售业连续十多年的“黄金期”，其实是中国改革开放，经济活跃发展的受益者。它享受着三方面的红利：首先是经济高速增长带来的红利；其次是中国城镇化带来的红利；最后是中国消费人口基数大带来的人口红利。

　　经过了十多年的快速发展，各种红利已经被享用殆尽，可以说，传统零售业的老本已经吃光了。另一方面，零售企业之前得以盈利的“成功经验”似乎很难再凑效。比如，规模效应。依靠规模采购降低采购价获得更高的供应商返利，这种连锁企业屡试不爽的盈利模式的边际效应已经开始显现。当你采购规模到达一定数量的时候，哪怕你再增加十倍，也很难再降低成本了。

　　这一现象在家电连锁商身上显得尤为突出。某家电连锁商形成了这样一个模式，利用规模优势获得更高返点，再利用赚到的利润投资网点，进一步扩大规模。如此滚雪球般，企业一步步做大。而在如今的背景下，这种模式很难再凑效，于是其开始加大自主品牌以及买断经营的独有品牌的比例。

　　再以进场费为例。进场费是传统连锁企业中占比很大的一部分利润来源，但当这几年进场费被一点点加码，甚至超过供应商所能承受的范围，很难在这方面有所突破。以某大型零售商为例，凭借在区域市场上的垄断地位，去年创造性提出了供应商“竞标”入场的做法，试图压榨供应商身上最后一滴油水，结果整的鸡飞狗跳，供应商纷纷逃离。

　　关店其实并不可怕，可怕的是未来怎么做，依然没有答案。在互联网浪潮冲击之下，这些年零售企业尝试过多种创新。比如最早的B2C，到后来做平台，再到目前流行的O2O，虽然理论层面呈现百花齐放、百家争鸣的繁荣景象，但实际运营过程中，并没有一个跑得通的成功模式。

　　步步高的云猴项目正是在这样的背景下诞生的。云猴是一个本地化的O2O服务平台。平台的主旨是整合，以APP形式，整合上千家联盟商户。王填的想法是将云猴APP作为步步高大平台项目的核心，与之相关的还有大物流、大便利等，共同形成闭环。

　　尽管王填对云猴项目信心满满，但也如同上述诸多零售商开展的O2O模式一样，云猴依然是理论上的一个商业逻辑，至于是否跑得通，依然需要时间的检验。　　
　　（中国经营报 记者赵向阳）

　　老板语录

　　1 战略上要以空间换取时间

　　我们采取的是“以空间换取时间”的战略。一些外资零售巨头和本土零售大鳄已经在北、上、广以及华南、华东等经济发达的地区发展得颇具规模。所以我们只能根据自身特点以“农村包围城市”，布局西南市场。

　　2 要领先抢跑

　　阿里巴巴的上市意味着PC端的电商发展已经到了顶点，而移动端的电商才刚刚开始，大家都处在同一起跑线上。既然都在一个起跑线上，就要领先抢跑。在移动互联时代，一切事物都被加速了。要是像以前开实体店那样，需要“十年磨一剑”，可能等你剑磨好了，也没你什么事儿了。

　　3 实体零售要打巷战　　

　　有了资本的助力，阿里的机关枪也许会升级为大炮火箭，但我现在玩的是巷战，所以他的火箭大炮对我没有效果。步步高电商平台做的是以本地化的商品和供应链满足本地消费者的需求。虽然马云投资建立了菜鸟网络，但最后一公里依然是痛点。

　　4 实体零售商的DNA在作祟

　　反思实体零售商的各种“触网”模式，它们有一个共同点就是“新瓶装旧酒”，即用电商的新渠道承载传统的商业业态，将原来实体店的商品一股脑儿搬到线上。这也可以说是实体零售商的DNA在作祟。