继2013年华润万家收购Tesco宣布成立合资公司之后，2月8日，华润万家在广州天河北门店举行揭牌仪式，启用全新红色华润万家品牌标识，新标识的启用意味着华润万家对Tesco的整合开启新阶段。

　　在揭牌现场，洪杰对《中国经营报》记者介绍，未来将吸收双方好的做法，采用新的系统，并充分发挥Tesco在商品管理系统、自有品牌、会员管理等方面的优势。华润万家和Tesco之间的融合并非简单的1+1，华润万家将借此次融合的契机，推动一场企业转型的“长征”之路。

　　在2014年行业持续低迷中，关店止损、收缩战线成了不少零售企业的生存法则，而零售巨头华润万家却逆市扩张。全年共开业65家大卖场(不包含Ole、Vango等)，开业14家苏果，市场逐渐向三四线城市渗透。与此同时，华润万家自营门店总数达到4127家，全国自营门店实现销售1040亿元，进入31个省市自治区。毫无疑问，无论是从开店扩张速度、销售规模还是门店数量，华润万家都是中国零售行业的巨无霸。从万佳百货、苏果超市到天津家世界、江西洪客隆，直到今天的Tesco，并购已经成为了华润万家在扩张路上的常态，也是攻城略地的最快法门。在由华润创业出资220亿港元，持有合资公司80%的股份，Tesco占股20%后，未来华润万家仍然要面对如何整合的难题。

　　最大限度地发挥Tesco的优势

　　在去年11月和12月，华润万家华南区及华北区门店与Tesco门店分别完成了销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。据华润万家资料显示，2015年开始，Tesco在国内各家门店将陆续启动更名程序，接下来，东北区、华东大区将陆续参照进行。

　　在前期整合过程中，曾有Tesco中高层人员流失的传闻，对此华润万家首席人力官王宪亮表示，“在并购之初，交易没有完成之前，华润万家就非常重视未来融合，尤其要关注一些岗位上的人员，所以我们做了非常彻底的盘点，然后进行了沟通。”王宪亮认为，之前Tesco作为外资企业对于员工的福利薪酬比华润万家高，而整合后，Tesco的员工收入可能会降低的说法是不准确的。实际上，Tesco相比华润万家并没有特别好的奖励机制，而员工在努力做出业绩的情况下，可以获得比之前更高的收入。王宪亮表示，目前，Tesco的核心人员留用情况总体是满意的，基于市场的变化、个人原因可能会导致一些人离职，未来随着融合的逐渐深入，原Tesco的人才在华润万家会得到更大的发挥。

　　虽然如洪杰所述，Tesco在全球采购、商品管理系统、自有品牌、会员管理等方面的经验丰富，但是不可否认的是，在被华润万家并购之前，Tesco在中国深陷亏损泥潭。按照洪杰的规划，原Tesco门店将在3年后扭亏。前3个月为调整阶段、4~30个月是扭亏阶段，除了第三年要全面实现扭亏，其中的后6个月还将是全方位的整合阶段。据悉，华润万家将采取由表及里、由外及内的融合方式。比如，与融合过程相伴，华润万家将引入Tesco先进的信息管理体系。经过数十年的经验和技术沉淀，Tesco已经形成全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。比如任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。

　　守正管理咨询创始人、国内著名连锁经营咨询顾问余杰奇介绍，Tesco在大数据运作方面的能力超行业平均水平。在上世纪70年代，大部分零售企业都还没有这方面意识时，Tesco就已经开始了对客户数据的挖掘和分析，分析目标顾客所喜爱的商品类型，并在DM上进行精准派送。

　　洪杰认为，华润万家与Tesco的合资，对华润万家零售业务有长远能力的积累，这个价值是巨大的。“如果希望合资公司的核心能力打造成真正满足转型需求的新的企业，估计时间还是蛮长的，如果是短期减亏乐观来说不需要三年，所以亏损不是一个问题，对我们比较大的挑战是，在新的经济环境下，我们能不能满足新常态下对环境的适应能力。”

　　洪杰认为，过去如果说华润万家并购纯粹是一个外延式的增长，对华润万家是纯粹规模的叠加，那么这次跟Tesco的合并，带来更多的是能力的嫁接，特别是核心的、零售管理机能等能力的嫁接。这与过去有非常大的不同，也是Tesco对华润万家整个合资公司非常重要的价值。洪杰认为，Tesco的经营理念、经营技术、核心能力都能帮助华润万家实现转型。所以这可能跟过去几次并购有非常大的不同。

　　借助本地化优势 从生鲜切入电商

　　2015年2月6日，华润万家电商平台“e万家”内测上线，面向华润集团在深的员工开放。洪杰预计，如果一切顺利，3月底，“e万家”就会正式对外运营。

　　实际上，在电商领域，华润万家曾经是行业的先行者，早在十多年前，2004年11月，华润旗下电商平台万家摩尔就率先上线，主要面向香港、澳门地区提供网上购物和生活服务，并于2009年扩展了中国内地及海外业务。但在2013年，万家摩尔停止了经营。多年后，重启电商业务，“e万家”已经变成了后来者，洪杰表示，后发也有积蓄力量后的后发优势。选择在深圳上线，是因为深圳有60万会员，包括供应链、物流配送体系、品牌都更为完善，洪杰认为，首先在深圳市场，这一线上业务会有独特的差异化的竞争优势。“e万家”会从生鲜做起，同时结合华润万家的大卖场、社区店，以及网状的直接配送体系。“我们研究了国外的一些模式，与‘e万家’有类似性，我们认为‘e万家’的模式是值得期待的。”

　　当然，布局多渠道有很多种方式，在洪杰看来，目前对于华润万家来讲，线下有1200多亿元的营业额，数字化技术可以用来武装线下业务，这是华润万家非常重要的驱动。“当然我们也不是照搬所有的品类都到线上去，我们会研究习惯到线上购物的顾客，他们喜欢哪些品类，我的哪些品类可以服务到他们。非完全照搬，这两个业态也不是完全割裂的。”

　　“零售行业的不景气将迎来业态、渠道、定位方面的变革。”中投顾问零售行业研究员杜岩认为，规模实力强大、多业态、细分市场、贴近消费者需求是华润万家的优势所在，而“e万家”的电商崛起和三四线城市渠道下沉，是贴合消费者需求，进行业态和定位的转变。

　　如今，身为多种业态优势互补的零售行业领导者，华润万家旗下也已形成华润万家、苏果、欢乐颂、华润堂、Ole、blt、Vango、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，在洪杰看来，多业态经营日益成为零售业发展的主流趋势。零售企业从单纯的超市业态经营进化到目前的连锁专业店、购物中心、便利店等各种业态综合发展的状态。

　　对于华润万家的2015年，洪杰用开始长征来形容。过去的盈利模式将零售商的渠道优势发挥到极致，而采购人员对商品、顾客的认知，洞察顾客需求的能力还比较低。这都是需要变革的，洪杰表示，变革是非常痛苦的，因为原来采购人员不懂商品，不懂品类规划，不懂供应链，这些能力都需要建立起来。因此这种转型、变革对行业，对企业及其员工，都是极具挑战性的，转型的路很长，要用长征来形容，毕竟过去比较舒服的日子已过了接近二十年。
　　（中国经营报 厉林）