中国以传统大型超市为标志的现代零售业从二十世纪初的起步发展到现在大约二十年时间，经历了起步，快速发展到现在的困难与机遇共存的状况。尤其是以淘宝、京东为代表的电子商务爆发式发展后，传统大型超市遇到了前所未有的挑战，我们所看到的现象是大部分的超市业绩衰退，盈利水平持续降低，亏损企业大批出现，大家举步维艰。 即使所谓有百年零售经验的外资卖场也减少开店， 积极关闭不盈利的店，大量裁员，甚至出售。

　　苏果从1996年的一家小店发展到现在 300 亿的规模，雄踞苏皖，是中国区域领先零售的杰出代表，但近年来的经营也越发困难，尤其是近年以来的盈利能力也大幅下降，我们的希望在哪里，我们该何去何从，这是每一个零售人所要思考的问题，我作为一名苏果SL的采购人员也在为此而惑，希望寻求突破。

　　第一，从简单的供应商整合改变为整个供应链的建立、评估和维护服务

　　1.现在能够存活的或者能够和我们一起发展的都是有一定市场地位的品牌商，这样的供应商有自己的商品体系，他们不会放弃线下的市场，因为他们有自己的品牌策略，他们会自我区分线下线上的商品结构，维护相对稳定的价格体系，与这样的供应商合作能最大限度的降低电子商务的冲击。而SL是相对区域化较弱的品类，所以加大全国供应商的占比，加强和华东华润，TESCO的合作，统一大华东品牌，全面跟进定牌，将是SL 2015 年的品牌策略。当然，苏果有目前的实际情况，比如没有门店组商品管理，没有系统SKU分店管控，所以这还需要当地的服务商进行维护。

　　2.当然，这样的供应商管理规范，必须注重长期规划，否则很难达到我们的突发要求，这就需要我们自身提高采购素质，所有的规划基于历史数据的分析 ( 这也需要系统数据的支持，其实数据的逻辑代表了整个营运模式的逻辑 )，提前的预估，规范我们的工作方式和流程，在很多工作细节上改进，比如所有的重要事件沟通用邮件而不是电话，所有的重要文档原件存档，所有的重要决定需要两级书面提前报备，书面确认，供应商的预约不要迟到，任意改变，提倡做好供应商服务等。 把留住专业供应商当做我们必须要达到的指标。

　　3. 开展全国供应商、大华东供应商的联合谈判及基地直采。

　　今年进行了苏泊尔、爱仕达的全国联合谈判，进行了散瓷、保温杯、夏季品、毛绒、毛巾的联合采购，今年我们还要进行塑料制品、一次性商品的联合访厂。一方面通过加大联合采购的量降低成本，另一方面也让采购了解外面的市场，增加专业知识，也让整个采购流程更透明、更规范。

　　4. 对于专柜管理的变革。专柜作为一种经营模式是适合当前特定分类的一种选择，比如图书、床品、园艺等，2015年我们的变革是：

　　A.首先确定哪些分类适合专柜，哪些分类不适合，同时确定专柜在分类里的占比。 B. 同时把专柜号分为大码， 分类码，单品码。根据不同的分类不同界定。C. 了解竞争对手的分类扣点，找出提高机会 (2014年图书提高5%)。D.全面执行销售毛利分店分月保底制度，提高商业收益。E.初步建立评估淘汰分区划分机制，制定专柜与区域结合的机制。

　　第二，关于商品的整合、管控、评估、淘汰、新品流程的改变

　　1.2014 年我们SL梳理了整个新品流程，在每个环节有专人按照时间点进行管控，避免了中途商品流程断档，缺失，没有责任人的现象，从第一次提报跟踪到下单。进一汰一，确保商品能在第一时间配货到店。同时改变按供应商自行淘汰为按分类末尾淘汰的模式。

　　2015 年，我们在推广新品时将按分类按时间提报，严格管控新品资格，完善新品三个月评估淘汰机制。

　　2.2014 年我们针对系统内 SKU 过多的现象按末尾淘汰的方式淘汰了大批无效商品，虽然遇到了各种阻力，也有反复，但最后还是基本达到我们的目标，为2015年再度整合打下了基础，让整个 SKU 数量控制在营运的标准范围以内。

　　3.2015 年，我们将进一步深化 SKU 的管理，从最大版本的规范管理到各门店组的SKU管控，我们准备从销售大、商品少的锅具开始做起，把店分为6个门店组，按照大圈套小圈的模式建立从小到大的核心商品结构，大量减少门店差异，减少退货率，做大核心商品，进而为建立陈列规范打下基础。

　　第三，关于建立社区店专项供应商结构的改变设想

　　1.社区店作为20%的权重商业体也是我们 2015 年需要重点关注改变的店群，这个店群在严重衰退是采购营运配合不足的体现。

　　2.2015 年我们需要建立适合社区的商品结构，分类结构规划，我们的终极目标是建立商品标签，我们会逐步建立从一些小分类开始，一年完成。

　　3.建立社区的新品流程，做到快速有效的“新汰制度” ，这需要社区营运的积极配合，也需要相关采购部门的重视，可喜的是，苏果要建立社区的独立采购团队，我们会积极配合公司变革，让此更有效。

　　4.社区店的供应商结构我希望是品牌更集中，陈列更集中规范，所以我的期望是尝试建立跨分类集中陈列，大量减少供应商，提高单店供应商对门店促销人员、促销资源的倾斜。为面积相对较小的社区店也能得到供应商的大力支持。

　　零售艰难，地租、人员的成本上涨不可避免，电商抢的不光是顾客，同时也是对供应商资源，人才资源的掠夺。没有自身的改变就会成为别人的食物。

　　当然改变都会让人感到不安，不习惯，更会触动很多多年的习惯，甚至影响很多人既得的利益，所以一定会有很大的来自各方面的阻力和困难。

　　但是商鞅改制，立杆为标；熙宁变法，以先为祭。只要我们了解环境的危机，站在公司长期发展的立场，用专业的眼光，冷静的思考，积极的行动，动员多方的资源，我们一定能够在这次不得不进行的变革中受益。  
　　（来源：《苏果人》杂志）