2012年全球排名第三、2013年全球排名第二，而2014年全球排名第一，这就是沃尔玛近三年交出的成绩单，其成功可以归功于两方面，其一是其在线业务的发展，其二是沃尔玛对于传统店铺的革命，这既包括业态方面的创新，更包括跨界的运营。

　　在线业务 力拼亚马逊

　　在线业务已经成了零售流通业的一条重要通路，沃尔玛作为大型超市业的代表，也要在线上业务中分一杯羹，其原因也非常简单，因为沃尔玛发现不少客户开始转向亚马逊而不是到沃尔玛的实体店—这可不是个好消息。

　　5年前，Kantar Retail调查发现沃尔玛的客户中仅有四分之一会去亚马逊消费，不过现在这个数字已经超过半数了。沃尔玛的主要消费人群是那些年收入在5万美元以内、“爱挑便宜货的”消费者，可随着网络、手机的普及，这些消费者都在慢慢地转向亚马逊。

　　为了有效地对付亚马逊，沃尔玛在线业务首先开启了同日送达服务：从美国的物流行业来看，这确实是个竞争优势。

　　沃尔玛的这种同日送达有三种常见方式：其一，消费者网上下单后，只要选择“配送到店”，就可以在选定的店铺前台自提商品—毕竟美国三分之二的消费者距离最近的沃尔玛只有5英里远;

　　其二，沃尔玛会以实体店铺为基地向附近的订单发货，既节省了配送成本，又让消费者以最快的速度获取商品;

　　第三种方式类似于一种中间方式，即“配送到柜”，其最大的优势是顾客可以在一天的任何时间提货，而在店内只能是早10点到晚10点。

　　由此可见，沃尔玛在线业务最主要的着力点就在于比亚马逊更高效的物流体系，毕竟沃尔玛在美国有4000多家实体店铺，这些店铺既可以作为在线业务的起点，更可以作为物流配送的终点站。

　　另外，针对于一些消费者没有借记卡或信用卡的情况，在网上购物的沃尔玛顾客甚至可以选择“以现金货到付款”，这倒是沃尔玛在线上业务的一大杀器——毕竟全美有近三成的居民没有任何银行业务，而沃尔玛的客户中有20%都有这种情况。鉴于亚马逊必须先通过银行卡付款，沃尔玛的这种“以现金货到付款”的价值更是不言而喻的。

　　所以，即使来到了线上，也千万别忘了传统客户群中的客户特征，虽然网络确实会吸引新客户，但是数量更大的却是老客户们，丢了老客户，未来的生意可就不好做了，这倒是十分值得我国零售商注意的一点。

　　多元化业态 进军小型店

　　作为大型零售商，沃尔玛的店铺从来都是几万平方米的大型超市，其巨大的采购量在保证了最低进货成本的同时，也为消费者提供了广泛的选择范围。

　　不过，这既是好事也是坏事。时任沃尔玛(美国)主席兼首席执行官的比尔·西蒙谈道，“消费者的需求和期望正在不断变化，他们越来越希望在自己想逛商店的时候就能按自己的方式去逛，因此我们也在调整我们的经营方式和经营理念，以此来满足消费者的期望”。

　　传统的消费者事实上会把沃尔玛当成一个“囤积周用”的地点，即一家人在周末开车来到沃尔玛，将下一周的食品、用品置办齐全。但是，现如今年轻的消费者有了一些变化，他们越来越希望能随时随地走进一家店铺，买上一点东西然后离开。

　　“为了应对这种变化，沃尔玛现在将超市和小型店的特征结合起来，在满足消费者突发需求的同时，只收取低廉的价格：我们现在做的就是让我们的消费者随时随地都能来到沃尔玛消费。”比尔·西蒙指出。

　　沃尔玛也确实进军了小型店铺：在上个财年中，沃尔玛新开了270余家小型店铺，今年她还想继续这一趋势。从财务数据上看，小型店铺不仅提升了客流量，其净利还在稳步增长—毕竟其主要商品，生鲜、药品和燃料，都是高毛利产品。

　　沃尔玛的小型店铺有三种，第一种叫做“沃尔玛邻里市场(Neighborhood Market)”，目前约有350家，是目前沃尔玛力推的小型店铺;第二种叫做“沃尔玛快捷店铺(Wal-Mart Express Store)”，目前约有20余家;第三种叫做“快来沃尔玛(Wal-Mart To Go)”，目前刚刚完成市场测试。

　　沃尔玛邻里市场占地约3700平方米，大小仅为其传统店铺的四分之一，一般来说配备80余名工作人员，销售约28000种商品。

　　从美国市场来看，这类店铺通常开在一些中小城市当中。而在大城市中，这一类店铺的选址通常离一个传统沃尔玛超市只有几英里远，沃尔玛希望通过这种选址来“独占”一个区域的市场。

　　第二种店铺，即沃尔玛快捷店，占地约1140平方米。这是一种混合型店铺，尽管主要销售生鲜、肉类、奶制品和药品等高毛利产品，但并非每个快捷店中销售的产品种类都相同。沃尔玛希望通过这种店铺能为那些缺乏大型商店的消费者提供一些便利。

　　第三种店铺叫做“快来沃尔玛”，目前刚刚结束在阿肯色州。它的面积只有465平方米，主要经营咖啡、冷饮、零食、即食类产品和一些电子产品，是一种类似于便利店形式的小型沃尔玛店铺，只库存3500SKU的商品(大约比7-11便利店多30%)，其商品主要来自于周边大型店铺的配送，并保证和大型店铺相同的价格，这对于顾客来说是相当有吸引力的。

　　必须要提的是，便利店这种业态的最大问题在于物流配送，沃尔玛本身的物流能力恰好可以实现对便利店的有效配送，这也是沃尔玛可以开设类便利店的重要原因。

　　跨界银行业 转账业务

　　就在今年，沃尔玛又进行了“创新”，不过这回不是在它最擅长的传统零售领域，而是跨界了银行业。

　　顾客现在除了能从沃尔玛买东西、为购物卡储值、支付账单以外，已经可以在沃尔玛转账了：沃尔玛已经开始介入更多的金融、银行服务—她已经开始在美国的4000余家店铺中开展了资金的转账业务，而且这项服务只在实体店内提供。

　　这事实上是沃尔玛在金融服务领域的宏伟计划，之前沃尔玛就尝试过申请银行业牌照，不过并没有成功。自此以后，沃尔玛就开始通过各种服务来扩展自己在金融服务上的梦想。

　　帮助客户转账看似也就一些手续费的收入，但是其核心作用在于，沃尔玛可以让消费者更多地到店，借以提升客流量，进而带来更多的销售——尽管顾客可能只是收一下款、转一下账——但当消费者在沃尔玛内发现自己“荷包满满”时，就更喜欢“顺便”“逛一逛超市”了：毕竟超市业最大的收入来源是消费者的非计划购买，只要你能让他进店，几乎没有顾客是空着手出来的。

　　此外，如果你真的认为转账业务没什么油水可图、市场可以微乎不计的话，你就大错特错了。

　　调查显示，2013年，有14%的消费者会将钱转账给朋友、家人，而这个数据在2012年只是9%—市场正在扩大，况且目前的市场大小就有9000亿美元。而根据联邦储蓄保险公司在2011年的调查显示，美国共有约30%的居民(即约1亿人)没有任何银行业务，而沃尔玛提供的这种转账服务对于他们来说是一种极其重要的金融工具。

　　另外，从沃尔玛在金融业务的竞争对手，美国两大转账业务巨头西联(Western Union)和速汇金(MoneyGram)来看，转账业务、账单支付业务分别占其年收入的80%和95%!而她们现在已经真真实实地感受到了沃尔玛转账业务所带来的压力：西联的业务下降3%，而速汇金的业务居然下降了15%。事实上，在2014年4月份，当沃尔玛宣布开展这项业务时，两巨头的股价甚至应声下降!

　　这里，沃尔玛能抢占市场的原因主要在于两点：其一是沃尔玛店中恐怖的客流量，以及沃尔玛目标客户中对于这类服务的需求;其二，也许是更重要的原因，因为在沃尔玛进行转账业务的手续费用相较于两巨头来说着实要便宜不少——尤其是这些没有享受到任何银行服务的“穷人们”。

　　从沃尔玛的案例来看，在强大的物流支持下，加快小型店铺的扩张、拓展在线业务就可以帮助消费者更好按需选择，而且在企业强大的物流、供应链的支持下，这些对于企业的整体市场占有率的提升有着积极的意义。

　　此外，大量开店更是对企业在线业务的配送是一种有效的补充，这些实体店铺既可以成为配送的始发点，也可以成为配送的“最后一公里”，这在一定程度上就可以作为实体店铺力拼电商平台的重要筹码。

　　最后，加强服务创新，甚至在法律的范围内提供一定的跨界服务更是零售行业新的利润增长点，毕竟“开源”的效果绝非仅仅“节流”的效果能比拟的。

　　（零售威观察 王子威）