还记得以前网上流传的这张搞笑的图片吗?苏宁的员工到南京沃尔玛门口举着字牌拦人。据说这件事还被张近东批评了，因为不符合苏宁的文化，不过当时那一幕，只是热身，现在苏宁更大的动作来了。

　　小长假前夕，2015苏宁超市全球供应商大会暨高峰论坛在南京召开，苏宁超市对外宣布要在2015年实现10倍的增长计划，根据计划，实体店5月1日前将在南京、上海的两个云店落地，8、9月份开进北京市场。

　　过去，张近东曾经说过要做中国的“沃尔玛”，2010年我采访苏宁总裁金明，金明当时的说法是苏宁会学习借鉴沃尔玛，但不可能做那样的全品类，也没有必要。但此一时彼一时，在电商的压力下，苏宁这次真正的向网上沃尔玛进军了。不过，应该如何理解这一举动，这对于苏宁究竟是福是祸，下面的分析文章希望给你一些参考。

　　苏宁开抢中国大妈的背后

　　沃尔玛在中国遇到了新对手。“不排队”、“送到家”、“更划算”、“送红包”，这是2015年伊始苏宁员工到南京沃尔玛门口“抢人”时打出的招牌和口号。这一幕，预示着喊了多年要做“沃尔玛+亚马逊”的苏宁真要和沃尔玛短兵相接了。至少，开超市是玩真的了。

　　如此名目张胆的直接到对手门口拉客，即使在国美苏宁双雄争霸的年代，你也很难见到。苏宁在这个时候开超市做什么?如果梳理2014年超市大卖场的发展状况，“关店”肯定是关键词之一，被苏宁截流的沃尔玛自己，就关闭调整了11家门店。而根据联商网的数据，2014年中国内外资超市一共关闭门店178家，是历年之最。

　　就在这时，还在互联网转型的道路上摸索的苏宁却杀出了回马枪，开超市，而且主营的商品不是苏宁熟悉的电器，而是以食品为主打。本刊记者在南京看到，已经开出的样板店面积约在4000平方米上下，商品以食品酒水为主，门店定位和店内布局和华润的高端超市有些类似。苏宁超市总经理万明治介绍，目前的业态还不是理想版本，未来会看到苏宁超市的1.0、2.0、3.0这样的升级版本。

　　对于正在互联网转型的道路上爬坡的苏宁云商，苏宁超市有什么用?“人们不可能天天买电器，但是需要天天买牛奶之类的。”苏宁云商董事长张近东对《中国企业家》说。他如此通俗地讲解苏宁超市的意义。一句话，最重要的作用就是引流。特别是在苏宁易购的平台已经运作相对成熟的情况下，则是希望线下门店与线上的苏宁易购平台相互打通形成合力。

　　张近东显然已经意识到，经营20多年的苏宁其品牌价值毋庸置疑，但是在互联网时代，最头痛的问题莫过于家电卖场起家的苏宁与用户接触的频次仍旧过低。虽然随着3C的兴起，3C商品的快消品属性使家电卖场在一定程度上提高了与用户接触的频次，但这一风头又很快被电商抢去。这一次，苏宁索性杀入最纯粹的快速消费品领域，来与用户互动。

　　在很多人看来，开超市卖食品对于苏宁是个陌生的工种。从家乐福挖来万明治来组建团队也说明苏宁默认自己缺少这方面人才和经验。但苏宁云商副董事长孙为民却指出，苏宁超市的作用之一，就是帮助苏宁进行全渠道的品类扩充。此前，苏宁云商通过苏宁易购的平台，已经进行了一些品类扩充的尝试，有成功有失败，例如食品、服装等电商高频品类的扩充已经基本完成，但是图书品类的扩充就不算成功。而苏宁超市则是苏宁在线下拓展品牌的新开端。“这一次，超市本身是当成品类扩展去做，前提是利用线下已有的资源，顺势而为。”他指出，苏宁当然不会像当年做电器店那样大规模去扩展苏宁超市，更多的是看重其O2O节点的作用。

　　苏宁开超市卖食品，也是看中了尚存的市场空间。万明治介绍说，即使是以食品为主打的电商企业，在用户挖掘这方面也尚有较大的进步空间，“比如一号店用户的平均消费频次是一个月8次。”万认为这并不算高，意味着后来者还有机会。分析人士也认为，万的这句话也暴露了苏宁“打劫”沃尔玛的真实意图——意在从沃尔玛扶持的1号店那里分得一杯羹，毕竟国内目前电商中超市品类做得最好的是1号店。

　　不过话说回来，苏宁员工去沃尔玛门口举牌，“打劫”回来的可不是那些整天泡1号店的小白用户，而是著名的“中国大妈”们。根据统计数据，目前中国实体超市的用户平均年龄是43.5岁。

　　在互联网时代，这些客户的价值究竟几何?这要看你从哪个角度去衡量，从家庭购物的决策权和购买力来说，中国大妈仍旧是不可忽视的力量。

　　事实上，苏宁不是唯一盯上中国大妈购买力的企业。从去年开始就引来无数围观与口水的顺丰嘿客，虽然看上去仍旧门可罗雀，但是正在渐渐成为还不习惯上网的大妈们遛弯取货的新去处。从这一点上说，苏宁超市和顺丰嘿客有些惺惺相惜。虽然业态形式经营方式不同，但是他们都同样剑指社区生活。孙为民也指出，未来苏宁的实体门店的功能，最重要的就是要成为用户的“生活场景”。“我们一直在讲门店的互联网化，这不是装个WIFI那么简单，而是要真正进入他们的生活空间，成为不可缺少的生活场景。”还有一点，这个生活场景应该可以服务各式各样的人群，而不仅仅是网购一族，在苏宁的构想中 ，苏宁生活广场(综合购物中心)未来就是这个“生活场景”，而苏宁超市自然也会是其中一个组成部分。

　　也有人对苏宁转型的根本逻辑提出质疑，即为什么苏宁还在基于门店的思路去转型，而不是彻底的“互联网化”，对此张近东的回应是，这恰恰是不了解苏宁转型的基本前提。作为一家成立25年的拥有18万员工的老牌连锁企业，苏宁不可能把线下门店一夜之间关闭，而必须在盘活存量资产的情况下设法通过增量改革来实现转型，这也是所有传统连锁企业转型共同的命题。“苏宁应该是中国传统企业转型互联网最典型的案例，不仅是在零售业。”张近东说。

　　从这个意义上看，苏宁超市只是苏宁增量改革的最新成果而已，在2014年苏宁先后成立了8个子公司，包括先后独立出来的苏宁红孩子等事业部。2015年伊始，苏宁又宣布成立成立苏宁物流集团和苏宁金融集团，欲加速两大业务板块产业化发展和独立化运营能力，与此同时还任命负责苏宁物流业务的侯恩龙担任苏宁云商首席运营官(COO)。张近东表示，通过公司化运作，就是要把大公司做小，让各个板块“形成小单元作战能力”。他指出：“苏宁从连锁2.0时代一路走过来，过去一直是大而全，标准化的经营思路，这样的思路已不可能支持我们发展。所以我去年提出来百家齐放、百花争鸣。要放权，不要再有那么多层级去审批。”

　　正因为放权，才会有后来苏宁员工去沃尔玛门口抢大妈这极富戏剧性的一幕，不过强调放权的张近东对此还是忍不住表态说：“他们想创新，想法是好的，但是做法被我批评了。”
　　（《中国企业家》 房煜）