已经成为日本消费文化一个代表的7-11来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司，诞生于1937年，主要制造冰块。后来为了扩大经营规模，这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。十年之后，这家公司更名为7-11，这个名字的含义是，倡导一种早睡早起的生活，七点起床，十一点睡觉。

1970年，日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-11从美国引入到了日本，这才开启了7-11的世界之路。

铃木敏文是个有远见的企业家，他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀，而且也敢于和墨守成规的财阀做出变革的斗争。那么，他究竟为何能让7-11成为零售业的王者呢？让我们慢慢分析一下他的经营哲学。我们相信，他的哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻，更对电子商务领域有着借鉴作用。

第一， 深入人心的用户体验

铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。比如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。这时候，7-11的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的哪种盒饭好吃。

这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为，给客户好的服务才能获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说，“标错了，不是这个价格”。铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。

铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解，而且他倡导一种新的生活方式来改善用户体验。比如说，经过证明，桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的，于是，他就在店铺里张贴海报，告诉消费者7-11的桃子举世无双；大米也是如此，长时间存放大米会影响口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消费者每次购买都要适量。

7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。

比如，他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡。

还比如说糖果，每次有新产品来，铃木都会要求员工观察，糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。

不得不钦佩日本人对服务的追求，那些整日叫嚣用户体验的公司，应该面对苍穹、扪心自问，能否像7-11那样真正体贴用户。

第二， 防止销售额至上

这一点非常重要，可以说，正是放弃了单纯追求销售额的策略，才让7-11安全渡过了泡沫经济，并且逆势增长。在经济高速发展的时候，销售额自然不用费劲儿就能随势而涨，但到了低迷时期，提升10%销售额都极为艰难。铃木敏文的策略是，注重利润率的增长，减少库存。“剔除销售不好的产品，只卖那些好的产品，所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”

其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是“审视每一件商品，仔细思考。”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，那些不好卖的东西要迅速清除。他提出了“单品管理”的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。

铃木敏文还指出，除了控制数量，更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子，比如7-11不断更新红酒杯的样式，有店员说，附近的很多人都买过了，为什么还要更新？铃木敏文的回答是，只要产品好，一定会有人重复买，不断更新。事实也是如此。

铃木敏文对单品的管理让人发指。7-11推出的红豆饭广受欢迎，但他们刚开始做的时候，味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研，最后发现，红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味，而当时店里都是用水煮。于是，铃木敏文下令，每家店铺都购置了大型蒸笼，一时间，日本大街小巷都是红豆味儿。

第三， 严苛的管理

咱们说了单品管理，而在日常管理上，铃木敏文也从不妥协。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事，计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直方图的形式在表中体现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作内容填写在直方图的中央；工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货（这是7－11惟一可以退货的商品）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报，还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语。

为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结帐，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结帐”；当很多顾客在另一处等待结帐时，要说“请到这边结帐”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……

第四， 事后的检查与评估

为此他专门颁行了“工作检查表”，列出所有作业项目，每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况；这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行；“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写，采用“0”和“X”标度实行两段式评估，或者用1～3标度实行三段式评估，也有的用1～5标度实行五段式评估……

他根据自己多年的经验，把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是什么玄妙的哲学，比起“敬天爱人”来更加浅显易懂，但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。

我们试着从7-11的订货系统来验证一下这个简单的理论。铃木敏文认为，持续关注才会有假设诞生，才能得以验证，而持续关注的核心是专业体系。比如，他先假设，7-11里卖的米饭和饭团是不同种商品，所以需要不同的专业人士来管理订货体系。这些专业人士的任务就是验证数据的可靠性，从而提升品质。

基于这个思想，7-11里都会有6、7个店员负责订货，他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货，还要从早中晚三个时段来分析货品流转。

这个思想的进一步升华，体现出铃木敏文对于数据化的独特观点。在零售业，曾经有人提出过开办无人管理超市的想法，也就是说，从进货到销售，都实现无人化管理，数据都基于POS机和计算机系统。

铃木敏文对这种想法不屑一顾，他坚持认为，POS机和计算机系统，都需要人的掌控才能焕发生机，单品管理才能让商品和服务具有灵魂，打破消费者的疲倦感。

每周伊藤洋华堂的高层都会一起用午餐，吃食是从一家高级餐厅定来的外卖，味道不错，但吃的次数越多，大家就越觉得乏味。铃木说，这就是消费者的疲倦感。

所以，验证假设这个理论的核心，其实还是从消费者出发，不放过任何细节。

第五点，关心那些看似没用的东西

比如气温和天气的湿度。铃木以为，这些看似与事业无关的事情，恰恰能从中发现人们生活方式的改变。其实这个观点真的很简单，比如天气变冷了，大家就要开始喝热咖啡；天气热的时候，人们就需要喝凉爽的饮料。但能做到这一点其实也不容易。铃木敏文要求店长每天都要询问店员，今天天气如何、温度是多少，下周呢，下个月呢，全年呢…
　　（来源：i黑马 作者：陈伟）

　　7-11中国：2014年亏损达千万，因为啥？

　　家乐福“Carrefour Easy”、步步高“汇米巴”、京客隆“joy&joy京捷”，瞄上便利店的零售企业如今正汹涌袭来，看似乐观的“小而美”便利店业态已经成为零售行业的救命稻草。

　　不过，据王府井百货日前公布的2014年度报告显示，王府井目前持有全球便利店巨头7-ELEVEN(以下简称7-11)25%股份，且此部分持股2014年度给王府井带来259.1万元亏损。若以此计算，7-11去年在华亏损达1036.4万元。

　　资深零售专家丁利国表示，国内便利店行业基本没有盈利的企业，尤其对于7-11这类外资企业而言，高管工资成本高，费用不菲之下亏损再正常不过。尽管零售巨头们对便利店野心勃勃，但如今盈利难题摆在了便利店行业的面前。

　　本土化并不成功

　　便利店是时下零售行业中最被看好的业态。《2014年中国便利店发展报告》显示，2013年中国便利店业态增长比率为18.2%，增幅在零售行业中居于榜首。

　　虽不断有企业试水，但作为全球便利店之王的7-11进入中国市场11年仍无法解决盈利难题，此前只在短时间内有微利。值得一提的是，2012年，7-11还爆发过大规模关店潮。

　　对7-11颇为熟悉的丁利国告诉记者，7-11在中国不同地区授权给不同的企业，分属于三个不同的授权投资方。其中，以广东为主的华南区属于中国香港牛奶集团，而上海为主的华东区属于中国台湾统一集团，华北区则由日本总公司投资。“由于授权经营，7-11的门店基本都在南方地区，在北方市场远远慢于其他零售企业。目前便利店还是靠规模取胜，7-11在份额上远远不够自身的发展，在规模不够大的情况下很难盈利。”

　　“虽然7-11是全球市场上便利店行业的老大，但在中国市场所占份额不高，由于租金、人工成本越来越贵。尤其作为外资企业的7-11相比国内的企业高管人员工资成本居高不下。”丁利国表示。

　　在丁利国看来，7-11、罗森的经营管理水平并没有太大的区别，尽管7-11竭力让商品差异化，在餐饮方面也有一定的实力，但后来全家便利店很快就模仿了其快餐的。

　　成本高企 盈利点太少

　　物美便利店总经理董岗告诉记者，租金和人力成本是限制便利店发展的阻碍。7-11一家店的投资成本大概在70多万元左右。物美一家店为20万元，等于7-11开一家，物美可以开3家。相比7-11一家便利店100平方米以上，物美的便利店有50和100平方米两类，100平以上的便利店物美不会涉及。

　　在丁利国看来，相比商超的经营不易，便利店在未来有一定的希望，只是便利店不具备一定的数量只能亏损。“家乐福、麦德龙开便利店也仅仅只是尝试而言，不会有太大的意义。”据步步高董事长王填介绍称，2015年步步高将达到1万家便利店，2020年前则争取达到10万家。

　　“尽管便利店是实现O2O闭环对抗电商冲击的有力手段，但便利店并不是人人都可以试水的行业。”中国购物中心产业资讯中心主任郭增利对便利店行业的疯狂发展表示担忧，便利店商品的价格相对于超市会高一些，以居家就近的方式存在，由于对大众的消费水平要求高，目前便利店在国内某些城市并不具备大规模发展的条件。

　　虽说便利店卖的不仅仅是商品，更重要的是服务，但顺丰嘿客的发展思路则彻底颠覆了业界的看法。记者从顺丰方面获悉，目前顺丰嘿客便利店已经有2000多家，但对于盈利模式，顺丰集团公关部负责人也明确表示并不清晰。“没有太多的盈利点，各地的盈利模式参差不齐，一直在调整。”

　　在郭增利看来，诸如顺丰嘿客不以售卖商品为主，以收发快递和虚拟商品为辅，可谓是本末倒置。

　　“当然，将来日子好过的便利店企业一定是和电商结合的，很简单，因为盈利模式多了一种。”丁利国说，对企业来说应该增加更多的赢利点，相比之下，7-11就是因为盈利点太少。目前7-11、罗森并没有跟电商企业合作，主要还是因为双方谈不拢导致。纯粹做便利店的企业由于其灵活性不高要促成与电商合作比较难。

　　丁利国称，对于7-11而言，要实现盈利必须在控制成本的前提下不断创新，只不过这对其决策层的机制要求非常高，必须快速应对市场变化，否则跟不上形势。
　　（来源：中国经营报 作者：黄荣）