2015年初，美国时尚服饰巨头GAP入驻京东；进入4月，日本著名快时尚品牌优衣库也登陆京东开设官方网络旗舰店，据不完全统计，目前已有数百个国际服装品牌入驻京东。在这些品牌中间有一个名叫拉夏贝尔的品牌，它还并不那么知名，但却已经成立17年，并被某些媒体称为“内地ZARA”。

　　4月9日，拉夏贝尔正式进驻京东。作为去年第四季度登陆港交所的一家快时尚服装品牌公司，拉夏贝尔在今年交出了上市后首份颇令市场满意的财报后，持续在O2O领域布局发力，拓展多品牌、全直营的发展策略。在拉夏贝尔常务副总裁王勇看来，布局O2O并不是转型，而是“消费者在哪，我们就在哪”的天然选择。

　　记者于近日对王勇进行了专访。

　　谈O2O：服装业站在互联网+的风口

　　在2015年两会上，李克强总理在政府工作报告中提到“互联网+”，让国内的互联网热全面进入高潮，作为传统行业代表的服装制造业是否也能借此站在风口?在O2O的战略中线上与线下又是何种关系？对于中小品牌来说，在线销售的情况是否能满足企业对于利润的需求？传统企业又该如何选择互联网的“小伙伴”？

　　问：有人说互联网可以让商业回归本质，让制造业发挥优势，拉夏贝尔如何看待“互联网+”？

　　王勇：互联网+的这股风已经吹到了服装行业。新兴互联网的工具给服装业提供了两个主要的机会：一个是缩短了产品设计和消费者之间的距离;第二是打通了整个产业链，从设计到生产的各个环节。我们在2014年上线了在ERP基础上的供应商管理系统，从设计端到外包工厂跟单的各个环节都可以在线上完成。拉夏贝尔作为多品牌、全直营的时尚服装运营平台，我们有天然的优势能够站在互联网+的这个风口。

　　问：互联网热以及电商的迅猛发展，催生了一批无实体店的网络服装品牌，也有一部分在线下只开设了部分体验店，拉夏贝尔对于线上与线下的关系如何理解？

　　王勇：我们认为线上和线下是两个平等的服务顾客的渠道，消费者到哪里，我们要服务到哪里。线下能给顾客带来购物体验、逛街的乐趣，线上则能给他们带来方便、效率，那么这两类服务我们都必须兼顾。对于我们来说，是非常自然地提出全渠道的概念。我们认为就是“互联网+”，就是在互联网上做加法，而不仅仅是在互联网端做文章，其实就是回到了全渠道的概念。

　　问：拉夏贝尔年初投资“七格格”，近期又与京东签订战略合作协议，那么拉夏贝尔的网络销售情况如何?如何评价七格格这只互联网团队？(注：七格格为网络服饰零售商，目前拉夏贝尔持有其54.05％的股份。)

　　王勇：具体销售数字不方便透露，但销售情况超过公司预期。其实和京东签订战略协议，是七格格带着拉夏贝尔做的。春节前我们和七格格签署了投资协议，春节后在七格格团队接手这短短的时间内，我们主要的女装品牌在天猫、当当、唯品会以及京东，在上述平台上都开通了，范围涵盖了从仓库平台的电商生意和O2O业务。3月，由七格格推动的拉夏贝尔在天猫上的第一次品牌团活动效果很好，单一品牌在一天多的时间就实现了500万的销售，把我们的货基本上都卖光了!自去年8月我们在天猫开通电商以来，全年才实现3700多万，所以这个增长都不是一个量级的增长，就这方面来说我们是非常满意。

　　问：我们也注意到外界有评论说“七格格”在淘宝里面已经不属于第一阵营的品牌，在走下坡路，拉夏贝尔投资“七格格”是不明智的，你怎么看？

　　王勇：我们把互联网品牌分为两类，一类是新型互联网公司，一类是传统互联网企业。七格格恰恰是新型互联网公司的代表。有几项数据可以说明，2014年，七格格公司的非天猫流量占比超过50％，在天猫的重复购买率为40％。七格格团队非常年轻，更为赞叹的是他们恨不得买瓶矿泉水都要网购，招聘员工的一项考核标准就是看应聘者每天在网上泡多久，可以说七格格有着完全不同的基因，它是拉夏贝尔所寻找的公司。

　　谈品牌塑造：做专注的企业

　　随着国内年轻人购买力日益增强，一些国外快时尚品牌纷纷抢滩内地市场主攻年轻消费群体，除了老牌的GAP等，近些年兴起的ZARA、HM和优衣库等也成为中国年轻人的新宠。与之形成鲜明对比的是，本土品牌雨后春笋般冒出的多，但真正长成能与上述国际品牌对抗的少。本土品牌与国际品牌的差距在哪里？

　　问：当前国内服装品牌与国外知名品牌的差距在哪里？它们值得国内品牌学习的地方是什么？

　　王勇：世界是平的，国外品牌向全球的时尚中心学习的渠道，现在国内的企业也都拥有，大家都在不断的、迅速的学习当中。之前国内品牌和国际品牌的差距更多的是体现在创意方面，现在这样一个资讯爆炸的年代，全球的资源是敞开的，如果我们能利用好这些资源，反而可能会更有优势，譬如在产品的版型、服务等方面。

　　此外，国外的品牌最值得我们学习的，是长期和专注，像国外的ZARA、优衣库等都至少有四、五十年以上的历史，所以拉夏贝尔会去认真学习的地方就是专注于这个领域，专注于给顾客提供在设计、品质还有价格、服务这四个方面都做到极致的产品。

　　问：对于服装企业，品牌的价值是最宝贵的，拉夏贝尔对于品牌的塑造方面做了哪些努力？

　　王勇：品牌的塑造是一个长期的工作，拉夏贝尔这个品牌是1998年创立的，我们已经有了17年的历史，17年的历史在中国的品牌服装公司里面是长的，但从全球的范围来看，这个时间是非常短的，所有我们的对照企业都有最起码四、五十年的历史。品牌形象的塑造方面，拉夏贝尔对于找代言人等这样的方式是比较谨慎的，因为我们不知道这样一个代言人能够多长时间反映我们品牌长期持久传达我们想传达的精神，在这方面，国内有的品牌已经走了弯路。

　　我们更多的是在产品设计、品质还有店铺形象、购物环境等方面持续投入，2013、2014年每年我们都会投入约4亿元人民币在店面形象装修等，今年我们已经聘请了法国和意大利的设计公司，来对我们的店铺形象和产品陈列进行全面升级，今年5、6月份，大家在新开的门店就能看到效果。对于拉夏贝尔这个品牌，去年我们有请罗兰贝格进行一个战略项目，其中很重要的一环就是对品牌战略的咨询，根据和罗兰贝格互动的结果，我们今年会对拉夏贝尔这个品牌进行全面的升级改造，包括在产品设计、品质、店铺形象和服务等方面逐步向中高端提升。

　　问：拉夏贝尔有没有扶植本土的设计师？

　　王勇：国内设计师我们一般采取内部培养和在业内发现优秀的人才进行引进，这也是我们有八个品牌的原因，因为它们背后有八个独立的团队。一旦发现好的苗子，我们愿意给他舞台。另外，有好的设计团队，我们也不排除以投资的方式引入。我们也和美国的顶尖设计院校联系，看有没有合作的可能。

　　谈未来：一国的大众时尚领域，很少有国外品牌能持续占领领军位置

　　据拉夏贝尔年报显示，年内，集团收入、纯利双增长。受益于集团零售网络的扩充以及同店销售增长，收入同比增长25.5%至约人民币78.14亿元，毛利同比增长25.2%至约人民币53.65亿元。于2014年12月31日，集团零售网点数目增至6，887个，位于约2，200个实体地点。

　　问：拉夏贝尔2014年10月在香港上市，公司在3月发布的首份年报表现非常不错，但是投资者最关心公司的业绩是否能持续增长，对此，公司将采取何种策略来保持业绩高速增长？

　　王勇：在产品端精耕细作，继续多品牌的扩张;另外就是涵盖线上和线下的全渠道的发展，无非就是这两个方面，网点数和线上运营的加强和品牌的增加让我们拿到更多的市场份额。对于行业来说，服装行业非常大，短期看行情是波动的，但中长期来看，中国的品牌服装消费的内需旺盛。此外，我们判断行业内的整合会越来越频繁，因为各种资源、条件会向有规模的品牌公司倾斜，所以在这几种因素之下，我们还是比较有信心在这样一个持续增长的行业里面去增加自己的市场份额。我们今年也有针对国际国内的收购计划。

　　问：公司曾称要在2016年开设1万家零售店铺，如今转型电商，这一目标是否有所调整？

　　王勇：没有调整。2015年我们计划净新开门店1500家。我们今年会推出新的单一品牌的大店，之前我没有1000-2000平方米的大店都是以集合店的形式出现，里面我们有5、6个品牌在一起，经过几年的学习和准备，今年我们会推出单一品牌的大店。为什么会有这样的逻辑呢，2014年底我们最大的品牌拉夏贝尔有1800家店，就算10000家店，10个品牌的话，平均一个品牌也就1000家店。因此，一个品牌1000家店是远远覆盖不了消费者的购物体验的需求和购物乐趣的，所以这是我们的一个判断，和电商不矛盾，在可预见的范围内，线下的购物体验和购物乐趣要有基本的覆盖，才能够达到对顾客的服务。

　　问：公司目前最大的竞争来自哪里？

　　答：竞争来源于两大类：一类是国际品牌的持续进入，还有一类是国内新兴品牌的崛起。在大众时尚这个领域，国民品牌极少有本土以外的公司做到的，就像欧洲有ZARA，HM，美国有GAP，日本有优衣库，一个国家的大众时尚领域，很少有国外的品牌能持续占领领军位置。所以对于国外品牌，在国内我们有竞争优势。

　　（来源：大公财经）