于刚等1号店创始团队的离职传闻，传导的是市场对于“沃尔玛导入完成线上线下融合”的预期。
自从2011年开始，沃尔玛从投资入股到控股收购1号店后，“1号店创始人团队离职、沃尔玛接管”的相关传闻每隔几个月总要在坊间甚嚣尘上。以至于沃尔玛总部的新老大董明伦的到访中国被视为是于刚离职的前奏。
但4月29日，沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦(Doug McMillon)在其上任以来的首次在华的媒体沟通会上表示，“沃尔玛对1号店的财务表现感到满意，(线上线下的融合)不可能在一个季度或一年内就立刻发生。”
不过，用历史上无数桩并购案成就今日全球零售霸主的巨头沃尔玛，在1号店的野心上当然不会只做财务投资的旁观者。
“随着时间的过去，1号店的业务模式会有不断的变化”，在董明伦有限的透露中可以基本确定，1号店已定调成为沃尔玛中国线上线下融合的“未来零售”的“一环”。
此前，据《中国商报》记者的了解，沃尔玛已开始更积极、并富于侵略性地对1号店施以整合的“重手”。
北京仅40分钟的沟通会之后，沃尔玛全球总裁的下一站的行程地正是上海。
“当老大已经不再说要做老大”
“沃尔玛不要成为中国规模最大的零售商”。
4月29日，沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦(Doug McMillon)在上任以来的首次在华的媒体沟通会这样说。
当老大声称已经不再要做老大的时候，意味着什么？转型在即的魄力释放还是压力转移？
现年47岁的董明伦对于中国市场和中国媒体而言，其实并不陌生。中国作为沃尔玛海外市场的重中之重，曾是担任沃尔玛国际业务总裁的董明伦每年数次光临的重要工作地。而新任命生效以来，15个月内其已三次专程访华。
毫无疑问，不远万里频频亲赴中国，需要董明伦亲力出山方能解答的一定是一道艰巨的考题。
尽管近12年来沃尔玛已是盘踞9年的世界500强的老大，但挟新商业时代而来的亚马逊等电子商务企业的追赶和冲击让沃尔玛一度措手不及。在中国，这场冲击来得更猛烈。尽管沃尔玛官方喜欢用尼尔森的监测数据(截至2014年12月31日，沃尔玛已连续8个季度实现大卖场品类中的市场份额增长)，但沃尔玛财报同时显示，过去两个季度沃尔玛公司中国销售额先后分别同比下降1.6％和0.8％，其毛利率从过去的10％左右降至个位数，远远低于沃尔玛公司整体24.8％的毛利率水平。
全球零售巨头沃尔玛在中国遭遇的问题到底是什么？
是陷入舆论漩涡的关店、裁员吗？是对管理架构的调整吗？还是屡禁不止的质量门、食品安全事故、财务造假？当然都不是。
尽管有些难堪，但必须承认。在如同沼泽地的中国零售市场，后者从来不会严重到成为企业生死存亡的命脉。而前两者非但不是沃尔玛的�；�，反而是沃尔玛显现一家跨国零售巨头对市场的敏锐和快速调整的能力。
沃尔玛中国的真正问题是面临未知的、多重的不确定性。
4月29日，董明伦说，沃尔玛中国未来3年将新开约115家门店，包括大卖场和山姆会员商店。
截至目前，沃尔玛在华共开设412家门店。按中国连锁经营协会发布的2014年中国连锁百强报告，沃尔玛的线下实体超市规模仅次于华润万家，超过门店销售最高的大润发的304家超市门店位居快消品商超的规模老二。
3年115家的新门店计划意味着沃尔玛未来3年后仍将是中国实体快消品的商超老大，而加之沃尔玛中国从高福澜时代开启的门店增质提效的改革，将给沃尔玛带来业绩提升将与门店规模同步的巨大想象空间。
但是，不确定性恰也在此——沃尔玛眼下并不知道，中国的线上电商对线下实体超市大卖场的冲击会否持续放大?所谓的三四线城市的市场空间到底有多大？
这决定着沃尔玛未来3年要新开的115家门店是能帮助沃尔玛获得更大的市场份额、获得投资收益还是成为“包袱”。
但对此，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官贝思哲(Scott Price)以“竞争环境下信息相对敏感”为由拒绝公布上述115家新门店的城市布局，仅表示沃尔玛未来在华的发展将顺应中国中产阶级的增长已经扩展到二线、三线、乃至四线城市的趋势。
不过，按业内人士的测算，以1995年进入中国市场的沃尔玛为例，其线下租赁资产面临持续恶化、缩水的趋势，相比此前优选门店位置的大润发，或是网点质量优于沃尔玛且正积极测试社区店的家乐福等竞争对手而言，其通过关店整合开出新一批高质量门店的盘整阵痛期要更长。
按照联商网的统计数据，2013年，沃尔玛在中国关闭13家门店；2014年，沃尔玛在中国关闭16家门店。连续两年来，沃尔玛都是关店最多的超市企业。
而新开店方面，2013年，沃尔玛在华新开门店30家；2014年沃尔玛在华新开门店25家。也就是说，沃尔玛2013年净增17家；2014年仅净增9家门店。对比大润发一家门店未关，每年仍新开40-50家的高速，沃尔玛的线下门店优势保持面临巨大的挑战。
1号店“改姓沃尔玛”的风险
1号店为何成为市场对沃尔玛最为心心念的聚焦点？
于刚等1号店创始团队的离职传闻，传导的是市场对于“沃尔玛导入完成线上线下融合”的预期——当线下逐步失去优势，沃尔玛或许还可以通过线上的优势和交叉营销吸引顾客重回线下，成为全渠道销售的赢家。
董明伦也说，“沃尔玛拥有巨大的优势与机会将实体店与电子商务很好地结合起来”。而实体店与电子商务结合的全渠道销售，正是全球零售老大要定义的“零售的未来”。
但要“定义未来”？在美国市场，这原本是万物商店的亚马逊喊出；在中国，则是以生态圈裹挟一切互联网+的阿里巴巴。沃尔玛的线上对手都不可小觑。
在线下，董明伦说，大卖场仍有很大的份额。的确，线下仍是沃尔玛的主场。
不过，在中国实体零售仍占据90％蛋糕的线下市场，截至家乐福今年3月宣布启动电商计划，沃尔玛的中国实体店对手们也已悉数拥抱互联网，并且都是逐步从单一的布局线上B2C商城过渡到覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的O2O全渠道销售体系搭建，大润发、步步高等企业更是通过一年的摸索在今年初展露出“模式成型”的迹象。
沃尔玛的电子商务虽然布棋在前，但由于对1号店的投资仍是财务投资，沃尔玛实体店的线上业务只有旗下山姆会员商店，这使得沃尔玛自身零售业务的线上线下融合的全渠道进展像是“起个大早，赶了晚集”，落于对手之后。
当然，在零售业等同一场远距离的马拉松的竞技场上，已做老大多年的沃尔玛从来不怕扛不过时间。1号店的问题，董明伦用了可以说是定调的一句话：“我们希望有一个长远的视角�！�
在美国，沃尔玛也曾被亚马逊等一干新兴线上电商逼迫得喘不过气来。但公开信息显示，沃尔玛2013年网上销售已经达到100亿美元，2014年增幅据称达到30％，连续两年电商业务增幅都超过亚马逊。
背负实体零售企业所谓技术、思维等旧商业短板的沃尔玛之所以能抵挡与新商业之称的亚马逊的冲击，依赖的还是线下实体店为主的O2O线上线下融合的全渠道销售的布局。单一的线上或线下的渠道都天然具有需求无法满足的短板。
由此，尽管故事才刚刚开始，但在目前在华的两桩收购案中(另一桩是收购好又多)，1号店基本可判为沃尔玛中国棋局中极具战略布局的一步好棋。
相比外界一些人士频频拿1号店与天猫、京东等平台型B2C电商相较，诟病1号店花销近十亿元仅占1.4％的份额，在电商“烧钱战”中“落于下风”，曾痛感错失收购1号店机会的上海某大型国资零售企业不具名人士的观点是，放到今天，1号店已是所有大型快消品零售商都想要争抢而不得的优良的线上资产。
目前公开的1号店销售额仅限2013年，1号店实现年销售115.4亿元。2015年1月8日，1号店在北京举行2014年的业绩公布及2015年战略重点发布会，但此次1号店以尊重战略合作伙伴沃尔玛为由并未披露任何关于交易和运营的数据。于刚仅表示，截至2014年底，1号店在线销售商品超过800万，拥有注册用户接近9000万。
按接近1号店的相关人士向中国商报记者的透露，2014年1号店内部目标曾是定调250亿元的目标年销售，但最终未达预期，留下不小的缺口。
不过，恰如上述人士的观点，即使1号店2014年并未实现100％的增长，2013年年销售额即已超百亿元的销售规模已在事实上将所有实体零售商超们的线上电商业务远远甩出一条街。
按中国连锁经营协会对实体零售连锁企业的调查显示，在已开展电子商务业务的实体零售连锁企业中，2014年销售额在千万元以内的占58.7%，不到亿元的占到22.7%，销售额上亿元的凤毛麟角。
高鑫零售财报也显示，大润发飞牛网过去一年实现销售额1.5亿元，过去一年累积140万的注册会员。按高鑫零售执行董事兼大润发中国主席黄明端的测算，飞牛网销售规模扩大到100亿元还需要2-3年的时间；华润万家、家乐福的电商计划在今年才宣布起步;苏宁易购的苏宁超市虽喊出三年内超1号店的目标，但从2015年开始也仍可算是零起步。
不过，如上所述，零售业的竞争已不是单一的渠道而是复合的全渠道比拼，因为收购1号店已在线上规模领跑的沃尔玛要将优势推进而非让1号店成为烧钱的“拖累”，关键还依赖于沃尔玛的线上资产1号店能否与其线下的资产沃尔玛广场、山姆会员商店无缝融合，完成沃尔玛在美国已走通的全渠道销售闭环的转型路——这也是当下中国实体零售业纷纷抢时间、抢速度的转型出路之战。
董明伦在回答《中国商报》记者问题时说，沃尔玛已在全球11个国家的市场开展电子商务业务，业务表现越来越好，发展空间也很大，而顾客服务都有相似点，在中国市场(的电子商务发展)可以借鉴沃尔玛在其他市场的经验。
显然，美国人已有将沃尔玛全渠道的经验和操作手段植入中国市场的打算和信心。但是，美国沃尔玛的O2O模式能否在中国市场玩转却被大部分业内人士打上了问号。
即买送创始人赵廷超在接受《中国商报》记者采访时就表示，美国实体零售业的线上业务能反超纯电商根本在于中美零售业的两点差异：一，美国商超是汽车驱动型的远距离商超网点布局，中国的商超实际上是社区商业；二，美国物流成本高昂，消费者亦习惯到店自取，而中国消费者已被人力成本低的现实惯坏，更喜欢送货到家，到店自取寥寥。
在美国，沃尔玛的O2O门店自提大获欢迎。董明伦也透露，在美国，沃尔玛在试行自提杂货的项目、移动卡车订购自提点项目。
实际上，按中国互联网的发展水平，中国和美国的零售业利用互联网技术的改造水平和程度基本势均力敌。
供应链当然是全球零售霸主沃尔玛的擅长，但如同其实体店在中国无法做到线下的老大一样，在沃尔玛想要将他的“美国的一套”带到中国电商市场时，如何更本土化始终是无法回避的难题。
而或许也正是如此，沃尔玛对于1号店的“接管”必须寻求“更长远的视角”。不能不考虑的是，若1号店创业团队离去，沃尔玛还否能在1号店保持住原有的由创业团队带来的本土优势？
目前，按公开消息，1号店CTO韩军、市场部市场副总裁程峻怡等在内的多位创业元老先后离职。
本土化能为电商企业带来多大的优势？看看先后败退中国市场的E-bay、新蛋网以及不温不火的亚马逊中国。
整合已从供应链切入 线下还显孱弱
不过，对于崇尚战略的跨国公司而言，不说从来不意味着没有做。无数迹象表明，沃尔玛已开始启动对1号店的整合。
《中国商报》记者从1号店相关离职人士处获悉，今年初，1号店就已和拥有股权的员工重签股权协议，会签方由注册地在开曼群岛的纽海信息技术公司变更为“沃尔玛”。
而从2013年沃尔玛全面控股1号店开始，沃尔玛就给1号店派驻了两个核心的人物：CFO、CHO由原沃尔玛团队的戴青、宋佑文代替，前者管钱，后者管人。1号店的人事、财务两大部门由此由沃尔玛接管。
按上述人士的说法，在财务上，创始人于刚只能获批一定额度的预算，超过上线，则需要沃尔玛审批。
“人事、财务两大命门被沃尔玛控制，1号店创始人基本可干得少�！辈辉妇呙娜耸扛嫠摺吨泄瘫ā芳钦�，于刚作为创始人无力掌管人事、财务，由此被外界推测离职是早晚的事。
但实际上，于刚的离职与否早已经不是沃尔玛“整合”1号店事件的核心。从董明伦的表述来看，沃尔玛融合1号店势在必行，以1号店为基础建立全渠道销售是沃尔玛中国对于1号店的战略设计。
鲜为人知的是，沃尔玛对1号店以从供应链开始的“融合”一直在推进。
2013年8月，1号店高调进军北京生鲜市场，当时的1号店副总裁郭冬东介绍，1号店在北京生鲜业务采用战略合作伙伴沃尔玛的供应商以及冷链系统。而早在2012年，1号店已使用沃尔玛的供应商资源，能够直接和沃尔玛的供应商谈合作。在生鲜质量监控体系上，1号店也是借鉴沃尔玛旗下山姆会员商店的生鲜质量监控体系。
也据1号店的介绍，每个季度1号店跟沃尔玛亚太区的CEO都有会议，谈如何在战略层面进行合作。落实到执行端的时候，双方会设立一些具体项目的工作小组，再指派专业团队对接。
董明伦介绍，1号店现有的商品价格、进口商品、沃尔玛自有品牌等背后都是对沃尔玛全球供应链资源的利用。
而对于沃尔玛，董明伦说，1号店对于沃尔玛的作用在于让沃尔玛快速地进入中国的电商市场，并在中国测试一些创新的解决方案。
测试收获了很多结果：沃尔玛先后开通了山姆会员店的网上商城，沃尔玛官方旗舰店已正式入驻1号店商家平台及掌上1号店手机应用。沃尔玛也正准备推出沃尔玛大卖场移动端的应用，顾客可以通过沃尔玛移动端选择商品，到邻近门店取货，员工负责线上接单、拣货以及全程送货上门。
同时，去年12月起，1号店陆续在包括北京、上海在内的8个城市推出“小区雷购”服务，在服务覆盖区域内，最快可在3小时内完成像肉、鸡蛋、水果等消费必需品的急速配送。
“随着时间的过去，1号店的业务模式会有不断的变化”，按董明伦的透露，沃尔玛方面在更主动的和1号店进行测试合作，比如用户在1号店下订单，然后类似美国沃尔玛的全渠道模式一样给到消费者很多选择——或是通过全程冷链送货上门；或是直接去沃尔玛实体店面或山姆会员店自提。
而未来，董明伦希望，1号店的网购服务最终是作为沃尔玛实体店服务的补充。
不过，董明伦表示，线上线下融合必须等到沃尔玛线上线下两个业态都要足够强的时候才能进行。“线下，沃尔玛在库存管理、业务模式等方面还有很多工作要做，实体店业务还需要改进；线上，电商的发展还需要物流配送网络的建设�！倍髀姿�，(融合)不可能在一个季度或是一年内就立刻发生。
业内人士指出，眼下沃尔玛改观线下实体店商品力的孱弱、强化供应链的确比单纯融合线上渠道更为迫切，但在零售业迭代周期明显加速和唯快不破的互联网时代，市场还能给沃尔玛的改革留出多长时间？
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