尽管是进入中国市场最早的外资便利店企业之一，但是罗森便利的门店扩张却可以用龟速来形容。来自中国连锁经营协会的统计数据显示，2014年7-11在中国共有1098家门店，全家有1281家，而罗森的508家门店要逊色得多。

　　上海华联罗森有限公司总经理张晟在接受《中国经营报》记者采访时表示，目前罗森在江浙沪地区有390多家门店，争取未来2~3年在上海及周边扩张至1000家门店。在2010年，罗森曾提出到2020年开1万家门店，而这个计划就在2013年底被罗森推迟到2025年完成，显然罗森的战略变得愈发保守。

　　目前国内便利店企业难言盈利，罗森也在亏损当中。尽管张晟对记者表示不愿透露具体的亏损金额，但他也表示亏损额较大，而罗森也正以每年30%的速度在减亏，力争在两年时间实现盈利。对于罗森而言，可谓起了个大早，却赶了个晚集。

　　固步自封过于保守

　　作为日系三大便利店品牌，罗森是第一个进入上海市场的，却没有抢占先机，与后入的7-11已经有所差距，更不能与如日中天的全家相比。而在江浙沪市场的的门店数，占据了罗森中国的80%左右。

　　“7-11在上海、成都的拓展步伐比罗森快，这与当初罗森与联华之间的协议有很大关系。”一位知情人士对记者说。目前只有500多家门店的罗森与全家、7-11相比明显不是一个梯队。其实，早在多年前罗森中国的门店总数就已经达300家，换言之罗森这些年门店数并没有多大的增幅。

　　1996年2月进入中国市场的罗森，当时的合作伙伴是联华超市，二者分别占合资公司的70%和30%。8年后，上海华联罗森控股权第一次发生改变，日本罗森将其70%的持股比例降至49%，百联集团则持有其51%的股权。直到2011年，日方增持合资公司股权比例至85%，经营管理由日方主导。

　　对于前些年开店如此缓慢，张晟对记者表示，这三个阶段给罗森造成了一定的影响。他把开店扩张和门店商品管理比作自行车的前后轮。进入中国市场时，在日方管理时代，尽管商品管理方面是遥遥领先的，但由于日方对中国市场的具体情况不熟悉以及进入中国后的2000年代初期，政府对开店的限制，导致开店扩张这个“前轮”无法运转。而之后交由联华管理后，一段时间罗森的店铺数达到343家，发展迅猛，但由于日方管理少，后轮的商品管理减弱，也让罗森发展艰难。2010年日方主导经营后，罗森重新对市场进行定位，前几年一直在商品开发上下功夫，直到去年再次开启扩张步伐。

　　记者了解到，2025年罗森要在中国开出上万家门店的计划也是在罗森控股权回归至日方以后被制定出来的，而张晟也正是为该计划才从日本罗森调到中国的。在2013年底上任后，他开启了罗森规模发展的模式。“2014年上半年关闭了50多家销售低、租金高的门店。随着上海市中心租金增长，去年下半年罗森开启了对上海郊区以及周边的门店布局。万店计划我们会用兼并收购、合作加盟等模式开店。”

　　“罗森前些年并不是不开店，如果要让店铺快速发展必须依靠加盟，目前实行的区域大加盟模式就是跟当地有实力的企业进行合作能促进门店的快速发展。”张晟说。

　　对于此前媒体报道称罗森的万店计划缩水到千店。对此，张晟对记者指出，按照目前的开店速度在华东地区达到1000家门店，而不是全国。

　　不过，在上海尚益咨询有限公司总经理胡春才看来，罗森在门店扩张上很保守，非常强调效益，因此很多网点被全家以及7-11捷足先登。

　　张晟接受本报记者采访时也承认，罗森曾经是上海外资第一品牌，店铺数也是最多的，但随着竞争对手全家的进入，罗森担心亏损所以固步自封，商品开发落后，让竞争对手全家占到了先机。

　　据记者了解，截至7月1日，罗森在上海以及周边的宁波、镇江、无锡等地总共才390多家门店。在重庆地区目前有107家门店，大连30多家，北京20多家。

　　“与另一个来自日本的便利店企业7-11在全国实行授权制经营快速开店相比，罗森采用自己开店的模式速度明显要慢。”资深零售专家丁利国指出。

　　对于1万家便利店的目标，胡春才也表示质疑，“罗森内在的基因本就保守，以保持盈利法则。此前提出的1万家便利店也只是画一个饼而已，也可能到2020年，罗森仍然是宣称要开1万家店。”对于多年来奉行盈利至上的罗森，想要突围需要做的还有很多。

　　综合实力落下风

　　去年以来，便利店业态开始暗潮涌动。在北京市场，近两年发展迅速的北京本土企业全时便利店计划5年内达到1万家门店的规模，步步高更是计划在2020年开10万家便利店。

　　记者了解，目前联华快客截至去年底有1719家门店，门店增长率为-9.8%，知情人士透露，联华快客便利店并没有盈利。在上海拥有“好德”和“可的”两家便利店的农工商集团去年门店数达到1658家，但门店增长同样为负数。

　　尽管便利店成为零售行业发展最快的业态，但时下关闭租金过高、盈利能力差的门店也同样成为便利店行业的常态。门店数减少，也对一些便利店企业盈利造成更大的挑战。

　　“罗森中国的门店集中于江浙沪地区。这与罗森的财务战略有关，到江浙沪之外的地区开店很容易亏损。”胡春才分析称。

　　据记者了解，罗森在中国并没有建立起统一的配送中心、统一的加工中心，在重庆、北京以及大连都是与第三方合作，这将是其今后发展的最大障碍。实际上，要开拓一个新市场，物流配送是最大的难题。如果门店数量过少也很难支撑起一个配送中心，只能是持续亏损，这些年罗森就夹在这两难之中。

　　胡春才表示，罗森固守上海以及周边地区主要原因是没有解决物流配送的问题，如果罗森舍得亏的话，显然就不是今天这样几百家门店的规模。

　　便利店与做大卖场不一样，大卖场可以进行区域采购，而便利店只能是统一采购、统一配送，这对冷链物流的要求更高。“大规模开店需要很大的投资,不管是开加盟店还是自营，物流中心的建设是所有开店成本中最大的支出，目前来看罗森的投资能力有欠缺。”丁利国说。

　　一直以来，便利店的加盟是企业发展的重头戏，既能快速扩张，也是盈利的良好渠道。罗森在日本门店中有9成是加盟店，想在中国复制这种模式似乎很难。据张晟透露，目前罗森在上海地区的加盟店仅只有60家左右。张晟表示，将大力发展加盟店，预计加盟店的比例将占70%~80%左右，只是物流配送体系跟得上才有前途。

　　在张晟眼中，罗森的万店计划里，资金和物流中心建设都不是问题，最大的挑战是要教会加盟店挣钱的办法，对人才培养是罗森最大的挑战。

　　在丁利国看来，如今便利店的经营跟传统便利店提供的服务并不一样，不仅作为电商的配送站，还需要具有购买金融产品等各项服务功能，而罗森的循规蹈矩，很难跟上形势。“在便利店业态演化过程中，罗森不太有利，明显与现在的快时代格格不入。”
　　（中国经营报 黄荣）