在零售便利篇我们看到，入局者众，缺乏自我造血能力，生存境况受制于资本，异地扩张艰难，退守本地成常态，因此，地方势力抬头，全国平台寡。预计群雄割据将存在较长一段时间，传统实体连锁将在后期彰显实力。

1. 概述

1.1 概念及分类

社区零售便利O2O指面向社区用户，基于移动互联网工具和LBS位置技术，将线下实体门店通过移动端与社区用户建立零距离购物、支付体验的消费形态。这当中包含三个不可或缺的因素：① 线下实体门店或微仓储；② 线下物流配送，实现服务闭环的关键环节；③ 线上移动平台，实现线上信息流和资金流流动的必要环节。

按照交易主体在交易链条中不同权重占比分为以下几类：

（1）流量平台+合作门店：依托面向全国的巨大流量入口，接入社区零售门店，依靠自营物流+众包物流组合或门店自配送解决标准化商品最后一公里配送，完成在线购物便利消费的体验过程。这类平台以京东到家、口碑外卖最为典型。

（2）供应链+合作门店：技术驱动型互联网平台，依靠强大的供应链系统、收银系统、CRM系统，连接线下合作门店，通过合作门店的网点渠道获取集中采购话语权，通过标准化商品的供货渠道管控优化门店组合，商品配送由合作门店自配送解决。该类平台目前在一些省市已有布局，多以地区性覆盖往周边省市蔓延。

（3）自营极重模式：从门店系统到门店经营、物流配送、运营采购全部自主经营。这种模式门槛高，容易构建自己的壁垒，达成覆盖社区的强用户粘性，但扩张速度极缓，适宜走地区性社区平台。

（4）自营物流+合作门店：轻信息+重物流配送连接线下合作门店，理论上依靠流量和物流提升合作门店的订单获取，实际运营过程中会面临诸多竞争对手打压和本身人力成本高涨，最终很难形成核心竞争力。

（5）自营物流+众包+供应链+合作门店：理论上较为理想的社区便利O2O形态。自营物流解决因天气或物流人员紧张等造成配送不及时问题，众包物流补充缓解高人力成本，供应链+收银+CRM管控线下门店服务质量，线下合作门店承载平台服务落地。目前这类企业尚在模式探索和经验积累阶段。

1.2 主要商业逻辑和盈利途径

社区便利O2O的商业逻辑可以理解为：以快消品配送为切入口，以供应链管控获取社区网点，建立以快消品为基础的用户消费粘性，并藉此嫁接非标商品供应和非标服务输送，从而形成一站式社区服务综合平台，并在此基础上构建完整的社区生态和社区金融体系。

社区便利O2O项目的盈利途径主要有：① 供销差价。利用集中采购优势获取较低成本的商品供应再转手给合作门店，赚取差价；② 营销推广。包括流量推广、异业合作推广和线下活动新品推广，是社区便利O2O项目的重要收入来源；③ 系统增值服务。为线下合作门店量身订制的整套门店系统，在免费基础上增设少许针对性较强的收费服务内容，缓解部分技术开发的成本支出；④ 会员储值。吸引用户捆绑成为平台忠实用户，并将吸储的资金池用于扩大再生产及关联项目战略或财务投资；⑤ B端商户金融服务。为合作的B端商户提供信用额度贷款及其他金融服务；⑥ 物流配送服务。如果是自营物流，向用户收取一定额度的物流配送费。

2 . 媒体公开报道过的部分社区便利O2O项目

2.1 部分项目基本信息一览

　　
　　
　　标准化商品的上门配送，是除流量分发之外基本没有什么门槛的社区O2O服务，电商、零售商、渠道批发商、物流、物业，等等，各个领域涌进来的创业者均有。因为相对标准，相对易于管控。这个领域，有两类企业容易走得顺风顺水：一是线上的电商平台，他们拥有了城市覆盖和用户规模，也拥有自建物流网点；二是线下渠道连锁便利商超，他们拥有精准的社区网点覆盖和集中采购的优势，有大量的线下工作人员。因此，京东到家、1号店的小区雷购，在铺就社区服务时速度很快。

2.2 各社区便利O2O应用下载比例对比

　　
　　在战略方向上，垂直服务平台和综合服务平台在移动端的切入也有明显差异。京东和1号店在移动端下载量同是千万级别，但在社区零售这块各自的下载比例却相去甚远：京东到家往社区服务综合平台方向发展，京东到家作为独立品牌、独立应用出现；1号店是深耕标准化商品零售服务，小区雷购是在1号店总体战略不变的情况下作为一个业务呈现，而不是一个独立品牌、独立应用。因此，京东到家很大部分是重新开展业务，小区雷购则是在本身已有的用户基础上挖掘客单价高的用户聚居区。

3. 企业案例

3.1 京东到家 

依靠庞大的线上流量和雄厚的资金实力，对接线下实体商超、便利店和特色商品专营店，从快消品为切入口，以自营+众包物流解决末端配送，建立社区用户平台粘性。优势：快消品容易构建用户消费粘性，并通过各类满减优惠提醒消费，增加消费频次，形成消费习惯；隐忧：① 众包物流人员的服务质量良莠不齐，同时还可能会因天气等原因，不愿接单，影响用户体验；② SKU不同步，存在线上商品与实体店库存数量有出入。

3.2 楼口

构建标准化商品供应链管控机制，执行“微仓主”模式：通过招募个人店主和实体便利店加盟，平台负责商品供应及线上营销，个人店主负责社区配送，从而解决货物仓储、末端配送等一系列社区服务难题。由于个人店主不必在社区开实体门店，只需有空间存储商品即可，因此又被称为“微仓主”。用户在线下单后，平台依据用户所在位置确定最近的“微仓主”予以配送，既解决了仓储成本，又解决了配送成本，同时随着覆盖地域的扩大，用户增多，平台对供应商的话语权随之增强，使得成本压缩成为可能，巨量的现金流推动平台快速推进。 

优势：① 供应链管控，保证商品质量，同时又可支配线下加盟商；② 社区内部“有人”，打入社区方便；③ 加盟商货款预订，现金流充足。隐忧：仓储和干线物流是一个大投入，与京东到家相比较，楼口的硬成本不可回避。

3.3 区享

南京本地创业平台，自营极重模式的代表型企业。与物业合作，租住社区内实体门店，从采购、销售、配送全部自营。每个门店都是一个线下综合服务及娱乐、休闲场所，集幼儿娱乐、老人休憩、快递仓储、便利零售于一体，门店经营者与楼口的“微仓主”性质相似，聘用或招募本区居民，易于建立居民间感情联系。

优势：① 从货品供给到物流配送，全部自营，商品及服务质量可控；② 建在社区内部，天然接近用户，缩短配送时间，且感情纽带又能增强用户信任。隐忧：① 自营成本较高，如果没有资本推进，扩张速度缓慢；② 人员流动对门店运营和用户关系维护容易造成不利影响，因此人员流动成本高。

4 . 社区便利O2O目前现状和发展趋势

4.1 社区便利O2O行业发展现状

（1）入局者众，地方势力抬头，全国平台寡。快消品的零售配送切入的社区服务有两个显著特点：门槛低和实体门店资源广。因此入局者众。从2014年开始，以社区001为代表的社区零售商品配送服务不断涌现，发展到2015年，代购跑腿服务终因无法形成自己的核心竞争力，尤其在全国扩张的道路上，一方面面临本地势力和电商巨头围追堵截，一方面又受困于地推成本居高不下，最终因供血不足而折戟。当中一些企业销声匿迹，另有一些企业退守本地，由此形成地方势力逐渐抬头，而全国平台只有像阿里口碑和京东到家这样极少数有雄厚资金的平台仍然屹立。

（2）缺乏自我造血能力，生存境况受制于资本。快消品配送是典型的资本驱动型服务市场，需要庞大的地面网点覆盖、众多的地推配送人员支撑，加之高成本营销构建的线上流量入口，才能形成具备盈利能力的规模优势。这当中一个非常严重的问题是：达到规模优势的临界点在哪里？资本能否支撑到这个点实现的那一天？因此在临界点未能实现前，整个商业模式是畸形的，现金流是负向的，这就需要资本的不断扶持。资本在整个局中起着生死攸关的关键作用。

（3）异地扩张艰难，退守本地成常态。2015年社区便利O2O普遍有过“先规模扩张，后地域缩减”的现象。一方面是资本实力难以维持高成本支出，另一方面需要长期与本地竞对抗衡，兼之缺失本地影响力，地方民情不了解，又得不到当地政企大力支持，基本上是举步维艰。在这种状况下，多数企业在资本紧缩时选择战略收缩，退守本地，优化体验，夯实基础。

4.2 社区便利O2O行业发展预测

（1）群雄割据将存在较长一段时间。伴随着先期一批明星企业的衰弱，社区O2O项目在资本市场明显受挫，一些基于快消品配送的社区项目逐渐放缓了扩张步伐，占据本地市场，获得生存权成为当务之急。这种态势将导致各地称雄割据格局在较长一段时间长期存在。

（2）传统实体连锁将在后期彰显实力。资本市场对O2O领域的投资愈加谨慎，这将给传统实体便利连锁带来喘息之机。在前期资本轮番教育市场和先烈们前赴后继趟路的基础上，传统实体便利连锁有了充足的学习间隙，同时一些平台的兼并和倒下，走出的大批深谙互联网的精英人群，将有一部分投身实体平台，实现社区O2O大反转。另一方面，部分传统企业为了快速弥补在互联网上的短板，加快了对互联网项目的兼并收购。

（3）供应链体系是核心竞争力，社区生态是终极目标。标准化商品是流量切入口，也是较为容易管控的环节。要想在标准化商品上占有优势，就必须要在供应链上下功夫，一是稳定货源供给，二是容易建立质优价廉的优势，三是掌控线下合作伙伴，四是形成规模优势的必要条件。从标品零售到非标服务，一站式服务的社区生态才能真正形成用户粘性，构建起竞争壁垒。