今年3月在深圳召开的“中国连锁业O2O大会”的主题是“企业的数字化转型”，“中国零售业全渠道(O2O)50人论坛”发出倡议，在获客，供应链协同，运营效率等方面，零售企业应引入数字化技术，以及应建立与数字化相适应的企业组织和文化及运营机制。在互联网技术快速发展的当下，零售企业在面临线上线下分流，经营成本上升，营收增长乏力，利润不断下降的背景下，这份倡议无疑为零售企业，尤其是传统零售企业重塑竞争力提供了一种最可能的解决之道。
笔者作为50人论坛参与者，也作为零售一线的经营人员，试图结合数字化转型实践，在拂去各种大概念，大名词，大愿景的袅袅薄纱后，以更落地的姿态，从目标设计，成本投入，效果反馈等方面，就传统零售业数字化转型的方案设计进行探讨。
一、零售企业数字化转型目标设计的关键点
1.来客数。无疑，单店获客能力的下降是零售企业面临的最大困境。曾经的熙熙攘攘摩肩接踵在店内的巨大人流，现在基本不复存在，这些客流要么被越开越大的新店吸走，要么被鼠标指头在屏幕上分走，要让这些不再关注我们门店的消费者重新关注我们，尤其新成长起来的85后们，重新回归到实体门店，数字化技术及运营，应可以助一臂之力。
2.利润率。这个指标分解为两部分，一部分是毛利水平，这取决于我们向供应链的要价能力；另一部分是成本费用水平，这取决于我们的经营管理能力。近几年来，由于可供选择的销售终端的增加，以及单一门店分销能力的下降，绝大多数零售商向供应链的要价能力是不断下降的，结果导致商品销售的价差或扣点空间缩小，非销售型收入如进场费、店庆费等收费也萎缩。至于成本和费用管控方面，则受制于不断增长的人工、租金和能耗增加，以及为提升购物环境带来的装修支出，固定成本和可变成本都在上升。以上利润构成变量的一升一降，在各家的财报上看得非常明显。而且，继续沿用当前的经营模式和技术，净利率将会是继续下降的趋势，而不会有变好的可能。进来，尤其近三年来，经过业界先行者的不断探索，数字化技术为零售业降低成本费用和增加向供应链的要价能力提供了一条可行的路径。
3.运营效率。很多零售企业的组织结构设置基本是沿袭直线职能制式的科层组织结构，尽管我们倡导多年“以顾客为中心”的经营理念，但是由于组织结构设计的阻碍，计划决策人员很难真正的获取顾客需求，而跟顾客联系的一线人员虽然能在一定程度上观察和了解顾客，但又不具有决策能力，这种决策和市场需求的脱节，导致大量的无效更或者负效经营活动的存在。引入数字化技术，则为洞察消费者，以消费者需求作为经营活动的驱动力提供了可能，这是一，其次，引入数字化技术还可以减少科层组织的层级设计，使信息传递和反馈的链条更短，决策活动的效率更高，更适应市场和消费者变化。
综上，笔者认为，数字化转型的目标设计应体现在来客数提升，净利率提升和运营效率提升这三个关键点上。
二、零售企业数字化转型方案设计的关键点
事实上，绝大多数零售企业已经意识到IT能力建设对企业竞争力的提升有着巨大的作用，但如何设计符合企业自身实际的数字化转型方案及实施路径，市场上有各种声音喧嚣尘上，这些声音大多以说趋势，讲道理，画大饼为主，如何结合当下零售业实际，给出相对系统可行的方案路径不多。笔者认为，零售业转型的方案和路径设计应体现下面的三个关键点。
一是目标务实。如上所述，当下的目标设计主要应着眼于实体门店的来客数上升，净利率上升和经营效率的上升上。有几个目标，笔者认为应该暂缓，典型的包括线上渠道销售。对于以联营经销模式的大多数零售商，由于多级代理体制的存在，零售商们基本上没有商品的直接采购能力，商品生产流通的诸环节都被品牌商和代理商掌握的情况下，把线下门店的商品直接放在线上进行线上分销，基本不能实现，在以往实践中，很多企业，其中不乏全国TOP10的零售商们经过不少于10年的探索，但线上交易的成绩乏善可陈。还应包括大数据应用，大数据技术为我们勾勒了美好图景，运用大数据对消费者画像以使我们经营的商品和消费者偏好建立紧密的关联，看似美好但实施起来难度巨大，从笔者的实践看，一是内部数据的结构化程度差，二是内部数据量不是足够大，三是要采集数据的硬投入和对现有经营流程的改变大，四是外部数据难以获得，五是提供相对定制化大数据分析的技术平台要价高，六是能够敏感的观察到零售业的各种数据间关系而提出建模需求的经营人员少，这些困难的存在，对大数据应用，至少在当下要谨慎推进。
二是成本可控。数字化转型是一个很大的系统工程，至少应包括商品和供应链的数字化，顾客的数字化，门店空间的数字化，交易的数字化，交互的数字化，经营指标和结果的数字化，这些项目的数字化要求，对硬件架构，软件开发，网络传输，流程变革等都提出的需求，要全部实现这些需求，仅软件开发一项，以业内TOP5的某知名零售商为例，其IT团队有近4000人，粗略算下来，一年的人工成本不少于4亿。因此，采用一条成本投入跟经营目标的实现匹配度最高的路径也应成为零售商在数字化转型时考虑的关键点。
三是成效显著。我们都知道，新技术新运营方式的导入，必定会打破原有的行为习惯，而习惯的力量是巨大的。很多时候，企业的高层有决心去实施某项创新，但在底层执行的过程中的走样、变通乃至拒绝，使创新实践的效果大打折扣，反过来还会质疑高层决策的合理性，这是普遍存在的通病。数字化转型过程也必然如此，如果方案设计的过于庞大，目标过多，对经营流程一次性改动过多，必然遇到底层抵触。因此，笔者认为，在方案实施过程中要一个一个进行点的突破，要让每个点产生的效果都能及时的观察记录到，以此结果反馈给执行者，对执行者形成正向激励，从而减少推行的阻力而加快加深方案的实施。
三、一个可行的转型方案初探
上图所示为笔者在一个涵盖三个主要业态(传统百货、超市，购物中心)的连锁零售商正在实施的数字化方案，这个方案实施后的效果，以试点门店来看，一年来，总来客数上升大于10%，总销售额增长大于15%，总经营成本降低大于1200万，此外还驱动了企业组织变革，由顾客需求作为经营决策的第一动力，反向压迫门店的商品、服务、流程设计充分适应消费者需求。
以下笔者将对方案所涉的重要节点上的主要功能做一个说明：
1.建立零售商与顾客连接的管道----消费者端APP，微信公众号。
这个连接管道的主要功能包括：
零售商与顾客管道的建立，零售商的商品，服务，各项活动资讯迅速到达顾客;顾客的行为，意见，建议，评价，迅速反馈给零售商;顾客深度参与零售商各项活动，提供便捷性，尊崇感，零时差，自主查阅积分信息，积分消费，网上购物等用户体验;减少公共媒体费用的投入，更精准的投放营销资源，提升转化率；顾客参与产生内容，交互影响消费决策;丰富的线上线下活动设计，培育新的年轻的消费阶层;
2.建立零售商与供应链连接的管道----专柜端APP
专柜自主收银，降低零售商80％收银员配置；专柜录入货品信息，为零售商的单品管理提供基础资料；专柜自主配置营销活动，投放营销资源，提高目标顾客成交率；
3.建立店员与顾客连接的管道----店员端APP
店员自主发展会员，管理会员；店员与会员深度交互，形成私密的情感关系；店员有权针对特定会员投放营销资源，提升成交率;会员群内互相交互，影响消费者行为；会员消费积分按一定规则转化为店员积分，以及店员积分排行榜等，激励店员更好的为顾客服务；
4.强大而灵活的业务平台----O2O业务平台
O2O业务后台的九大业务模块，与零售商原有的ERP，POS，CRM，POP，预付卡系统全面打通，实现对会员，商品，卡券，促销活动，销售记录的全面记录和操作；集团，门店，专柜按照不同权限自主配置营销活动；会员标签，以及不同权限下选择不同标签的会员群体进行信息和营销资源的推送；选择特定商品和会员进行关联分析，为零售商的事前经营决策提供参考，事中对商品和会员消费实时查阅，事后对营销活动效果进行分析；
5.与零售企业原有的ERP系统的深度打通
在绝大多数零售企业已经有沿用多年的ERP系统，一定程度上能进行商品管理，会员管理，积分管理，促销管理的基础上，一个跟线下不打通的线上业务平台在实践中必定会成为鸡肋。在笔者所进行的实践中，这点尤为重要。在零售业最重要的三个业务流中，资金流是核心内容，而资金的结算，必须以ERP为基础，如果不做深度的打通，线上业务就不能形成闭环，顾客体验也必定大打折扣。这个打通包括积分互通，各类行为的积分增减线上线下必须实时互通;交易互通，线上支付能被线下记录，线下交易能通过移动端或者PC端反馈给顾客；营销互通，线上线下的营销规则互认，成本分摊能归结到一个结算体系中。报表互通，能为决策人员提供一个全量的数据报表。
四、一个可行的转型路径安排
如前所述，转型的方案设计简化成了几个数字化工具的引入，然后对接零售商原有的ERP系统，则实施的时间成本，硬、软件成本都处于可行的范畴，而每项工具的效果都能及时反馈给各级执行人员，则方案实施的阻力变得较小。
以笔者的实践来看，各零售商自启炉灶进行团队组建，方案设计，软件开发，硬件采购，其时间成本和试错成本都不可控，采用一个通用化的方案应是最经济的选择。如果参照上述方案，来进行端的开发和后台的对接，3个月至半年的时间，一个部署在本地的，业务功能丰富的数字化平台就可以基本满足使用。
至于目前市场上一些免费的方案，笔者建议谨慎对待，存在的问题包括云端部署带来的及时响应不足影响顾客体验，企业自有数据的外部化，与线下打通不足带来的线上线下两张皮，以及营销的灵活化不足等等。这些问题将会导致企业的数字化转型半途而废。
�。ɡ丛矗褐泄� 作者系武汉中商集团副总经理孔鋆）
