近年来中国电商一路高奏的凯歌，似乎成了传统百货业的“挽歌”，关店潮此起彼伏，百盛、玛莎、沃尔玛、万达百货等著名企业也不能幸免。

在实体店的一片哀声中，为何一家名为“信誉楼”的百货公司却风景独好？

实体店景象凄凉，信誉楼“凭啥”？

近年来中国电商一路高奏的凯歌，似乎成了传统百货业的“挽歌”，关店潮此起彼伏，百盛、玛莎、沃尔玛、万达百货等著名企业也不能幸免。

在实体店的一片哀声中，信誉楼却是另类，原有的20家连锁店铺，生意一如既往地兴隆，2016年下半年，其任丘、元氏等六家新店即将建成开业，计划中的故城、深州等多家店铺也将在两年内陆续开业。

信誉楼百货集团董事长 穆建霞

信誉楼是一家以百货零售业为主的股份制商业企业集团，于1984年创建于河北省黄骅市，并陆续将连锁店铺开到河北、山东等多个县市，目前拥有总营业面积25万平方米，员工2万余人。

在信誉楼32年的历程中，凭着自身对商业世界的独到理解，走了一条独特的发展之路，一条看似艰难却稳健的道路，虽然历经时代变迁，一直保持健康成长，因此被誉为“不可复制的商业奇迹”。信誉楼真的不可复制吗，其“健康长寿”的原因何在？

在信誉楼，柜组主任及以上干部、优秀导购员、技术人员都可获得股权，目前，信誉楼20000多名员工中，享有股权的员工共7000多人，约占30%。

本质的思考：为什么做企业？

为什么做企业？不同老板有不同的回答，每一个答案都指向一条道路，康庄大道或旁门左道。企业能否健康长寿，从创业动机萌生开始就已经注定了。

信誉楼的创始人张洪瑞先生自称“自私的利他主义者”，他的创业动机简单而纯正，32年来从未改变——“我办信誉楼，不是为了个人发财，我就想干点儿事，证实一下自身的价值，再一个，我搭个台，让大伙儿唱戏，都唱个大红大紫”。

创业前，张洪瑞是个优秀的生产队长，将城关镇楼西村二队带成了全县闻名的先进队，他的抱负是带领全村人致富。但是，1984年包田到户，生产队解散了，张洪瑞失落之余，换了一种方式实现他的抱负：带领乡亲办企业。

后来，张洪瑞将自己的愿景凝炼为六个字：敬天，益人，悦己。意思是：按自然规律办事，通过帮助别人，让自己获得快乐。

创业不是为了个人发财而是帮助别人？很多人不信，但信誉楼的员工信。因为从信誉楼开始盈利起，张洪瑞就着手将信誉楼打造成一个“共享型经济体”，早在1988年，信誉楼就成为河北省首家劳动股份制企业，让员工分享企业红利；2001年，进一步升级为“人力资本股权制”，将绝大部分股权分配给了公司的核心员工。

据董事长穆建霞介绍，柜组主任及以上干部、优秀导购员、技术人员都可获得股权，但股权不是固定不变的，而是实行动态管理——“岗位决定股权，不同的岗位授予不同的股权，人力资本决定你能持有多少股份，不是货币资本说了算。岗位变动时股权随之变动，你胜任这个岗位，如果有发展，那么股权再增长；如果在这个岗位上不胜任，降职了，股权随之下降；如果离职或退休，股权按照离退时的价格，由公司收回。”

目前，信誉楼20000多名员工中，享有股权的员工共7000多人，约占30%，“这个数字还会增加，”穆建霞董事长说，“这给员工提供了一条通过他的劳动、技术、能力、智慧参与公司治理、分享利润的途径。”

同时，让岗位股掌握在能为企业创造较大价值的核心员工手中，一代代德才兼备的员工必将视若生命地将信誉楼的事业传承下去，这是张洪瑞的信念，他相信他找到了使信誉楼基业长青的正道。

2008年，张洪瑞将信誉楼进一步定义为“没有终极所有者”的企业，尽管信誉楼是他个人筹资创办，但他不打算将信誉楼办成家族企业，信誉楼属于一代代信誉楼人。尽管他的三个子女都在信誉楼工作，当他退居二线时，他没有交班给任何一个子女，而是由董事会民主投票，选举出了一个新的领导集体。

到2016年，张洪瑞的股权已降至1%，了解他的人都相信，他创业确实不是为了个人发财，而是为了让大伙“唱个大红大紫”。穆建霞说：“老总的想法变成了整个团队的想法，他的初衷变成了我们企业的使命——让员工体现自身价值，享有成功人生。”

在常人眼里，利己和利他是对立关系，但世上确实有一种人，深刻理解“我为人人，人人为我”的意蕴，使利己、利他高度统一。张洪瑞说：“小时候老师教育我们热爱祖国，报效国家，回报社会。我信这个理儿。”因为信，才有了无怨无悔的追求。

信誉楼一开业，实行“五试一退”制度----凡信誉楼经营的商品，都可凭发货票退换。1986年，开出了全国第一张“信誉卡”，售出商品凭信誉卡包退、包换、包修。

诚信是一条不可逾越的红线

在信誉楼的健康基因中，诚信是一个核心点。

对“诚信”二字，信誉楼人的理解是“实实在在为人，本本分分做事。”

两件小事，可以说明信誉楼人对诚信的态度：

一位新员工卖货忘了收款，惴惴不安地跟柜组主任说明了情况，主任安慰了他，并帮他分析在何种情况下、在哪个环节出了失误。对于失误，信誉楼的规定是要安慰，不允许批评处罚，损失算公司的。

在手机还没有普及的年代，一个商品部经理用公用电话打了私人电话，登让时记成了公事电话，于是，该经理被无情地辞退了。

这不是钱多钱少的问题，不是宽容与否的问题，对信誉楼来说，是否诚信才是最大的问题，这是一条不可逾越的红线。

信誉楼初创时，中国的商业环境比较恶劣，假货泛滥成灾，商业欺诈盛行。在这样的环境下讲诚信，可能是一个冒险。但张洪瑞通过言传身教，使追随者们相信，诚信和利益不是对立关系，不欺不诈，才是企业的基业长青之道。

怎样讲诚信？信誉楼一开业，实行“五试一退”制度——自行车试骑3天；洗衣机试用7天；电视机试看半个月；收音机、录音机试听5天；各种日用化妆品可以当面试用；凡信誉楼经营的商品，属于质量问题都可凭发货票退换……1986年，又开出全国第一张信誉卡，售出商品实行“三包”。这在当时是惊世骇俗的举措，面对不时而来的恶意退货的顾客，一些员工对“三包措施”产生了怀疑，但张洪瑞不为所动，他让有关人员作了一个统计，发现退货率越高的商品卖得越快，于是，大家心里有底了，从理性上认识到了“三包”制度的可行性，无论顾客退货是善意的还是恶意的，都热情接待，决无怨言。

信誉楼还确立了一些经营原则：商品无二价，合理加价，抗拒暴利诱惑，不赚昧心钱……有一次，信誉楼一批西装的加价率高出了公司的规定，张洪瑞发现后，流着泪批评负责人说，这样做会让信誉楼走上绝路。为了弥补过失，信誉楼做电视广告公开道歉，退还差价。2003年，非典肆虐全国，一时间，金银花、板兰根等中药制剂价格飞涨，信誉楼却坚持平价销售，不发“国难财”。

在某些公司，员工的不诚信行为是公司的高压政策压出来的，诸如“绩效考核制”、“末位淘汰制”，都能逼得员工“狗急跳墙”。信誉楼反其道而行之，考核员工不用业绩、利润等硬指标，而是用一些软性的东西来评价。例如对导购员考核的是商品知识的丰富程度；能否站在顾客的角度为顾客着想，能否为顾客提供优质的服务；退换货接待能力；对团队其他成员是否关注关爱及柜组日常工作是否做到位，等等。简单说，考核员工是否做好了该做的事。信誉楼的管理者们相信，只要做好了该做的事，业绩就不是问题，即使有问题，也不是员工的问题。

在诚信被视为稀缺资源的环境中，商家大多头脑活络，信誉楼的生意做得这样“死板”，很难赚到钱，事实也是如此，开业六年，信誉楼账面上没有一分钱的利润，发完工资、交完各项税费，净利几乎为零。但是，熬过第六个年头，张洪瑞却兴奋地地宣布：信誉楼成功了！因为信誉楼把重誉守信的牌子做出来了。

果然，从第二年开始，企业净利润打着跟头往上翻：二十万、四十万、八十万……连锁店也一家接一家开起来。时至今日，信誉楼已发展成为一家资产数十亿元的大型零售集团。他们用32年的经营实践，验证了诚信与利益的一致性，验证了“大商不奸”这一至理名言。

在32年中，多少企业因为追求短期暴利而被市场大潮冲得无影无踪，信誉楼却凭借诚信的口碑，跟时代一起前进。

走过了，看过了，收获过了，信誉楼人对商业逻辑也有了自己切身的体会和感悟。“做企业应该遵从商业伦理道德，有的投机行为没有道德伦理，一次性挣钱行，短期挣钱行，他绝对持久不了”，穆建霞如是总结说。

“切实为他人着想”

在知名情感专家涂磊主持的“中华好家风”节目中，有一期关于信誉楼的内容。一个情况引起了节目嘉宾的惊讶：信誉楼晚上不营业，每天下午六点半关门。为什么惊讶？因为多数零售企业晚上营业。涂磊问一个信誉楼员工：假设九点关门，工资加一倍你干吗？回答很干脆：不干！为什么？答案让人目瞪口呆：陪家人最重要；把营业空间让给同行。

“把营业空间让给同行”，这么大器有爱的理念不是所有企业都有的，却是全体信誉楼人的共识。因为信誉楼不是孤立地看待个人、企业与社会群体的关系，他们将彼此看成共同生态环境的一部分，“切实为他人着想”是信誉楼健康基因的又一个核心点？“他人”是指员工、顾客、供应商、商界同仁、周边社区、各界朋友等一切关系人，信誉楼的为他人着想，确实有许多出人意料的地方——

“很多顾客买货只认信誉楼，他就是买把葱，也会越过好几个商厦，来信誉楼买。他不是来消费那把葱，是文化。他觉得进信誉楼很放心、很享受。”

第一，切实为顾客着想

信誉楼从来不说“顾客就是上帝”，因为上帝和信徒不是正常的人际关系。信誉楼的提法是“视客为友”，为顾客提供服务是“代客购物”。

穆建霞董事长介绍说，信誉楼“要求员工从心理上转换自己的身份，假设自己是陪亲友来逛商场的，用我的专业知识当好亲朋的参谋，能为他们提供满足需求的方案”，这样，“售货员变身为导购员，用真诚的心对待顾客就成了自然而然的事情”。

她举了两个例子：一位顾客选中了一捆韭菜，导购员拿过去，解开，顾客不解，问为何不直接上称？导购员说：草绳要占分量，一定要把草绳撤掉再称。

一位顾客看中了一款价格2000多元的智能手机，导购员会问：谁买？回答说给老父亲买。导购员就贴心地建议说：你买一款老年专用机，字号大，声音清晰，简便操作，很适合老年人用，价格只要200元。顾客欣然接受了建议，买了老年机满意而去。

一般商家将缺斤短两当成经商技巧，信誉楼一根草绳的便宜都不占；一般商家希望顾客“只买贵的不买对的”，信誉楼把生意做出了人情味。将心比心，顾客也记住了信誉楼的好，“很多顾客买货只认信誉楼，他就是买把葱，也会越过好几个商厦，来信誉楼买。他不是来消费那把葱，是文化。他觉得进信誉楼很放心、很享受，”穆建霞如是说，“有人做过统计，信誉楼在全国商业企业中，单位坪效和纳税额是最高的。”

她还说：“我们天天教育员工怎么为别人着想，当你为别人创造幸福的时候，获得了尊重和认可，你自己不就幸福了吗？这是市场逻辑，我们完全尊重这个规律。”

第二，切实为供应商着想

信誉楼自创办起，就规定了跟供应商合作的“四不准则”：不拖欠货款，不转嫁风险，不收受回扣，不接受吃请。

在那个“三角债”盛行、吃请吃回扣成风的大环境中，做出这样的规定，考验的不仅仅是商业智慧，更是道德担当的勇气。逆潮流而行，要冒失败的风险。

但是，熬过最艰难的几年后，信誉楼赢得了供应商的真心认可，最终双方都尝到了诚信合作的甜头。一位供应商感慨道：有些超市“给供应商施加了过多的费用”，这些额外产生的费用最终会转嫁到消费者身上，“而我们跟信誉楼合作是干干净净的，这样我们跟信誉楼、消费者之间形成了一个良好的市场秩序”。

穆建霞董事长说：“信誉楼的四不准则给供应商吃了定心丸，使供应商可以全身心投入到提高商品质量上来，诚信基因有效地从流通领域渗透到生产领域，因为诚信做背书，周转效率大大提升，市场、信誉楼、顾客和供应商就形成了良性循环。信誉楼将自己的‘诚’给予了顾客和供应商，也收获了‘信’的回报，很多供应商会把优惠的政策留给信誉楼。”而供应商的优惠政策，为信誉楼保持价格竞争力提供了有力的保障。

第一家信誉楼开在黄骅这个只有十几万人口的城市，店址不是选在繁华区，而现在，信誉楼周边有六座大型百货商厦，成了远近闻名的商业中心。

第三，切实为商界同仁着想

常言道“同行是冤家”，在同一个商圈内，竞争对手之间是此消彼长的关系，你多占一个点的市场率，意味着我的市场空间就被压缩了一分。一家实力强劲的大商场开业，往往意味着周边同类商店营业额大幅削减。

信誉楼对市场的理解不同：同行，不是竞争对手，是竞争伙伴。在同一个商圈，如果同行和平共处、彼此协力，市场规模可以成倍扩大，最终不仅有益于人，也有益于己。因此，信誉楼本着与同行共同做大市场的思路，努力营造一个良好的生态环境，不搞恶性竞争，不打价格战，不搞打折促销，对自身的经营模式、管理心得，主动倾囊相授，甚至把商品的加价率告之同行。周边有新商厦开业，信誉楼像自己开业一样，挂条幅祝福。由于商业环境良好，形成了“洼地效应”，凡是有信誉楼的地方，都成为当地的商业中心，郊区及周边各县的顾客都被吸引过来，信誉楼固然生意兴隆，同行商家也能从“蛋糕”中分得可观的一块。

第一家信誉楼开在黄骅这个只有十几万人口的城市，店址不是选在繁华区，而现在，信誉楼周边有六座大型百货商厦，成了远近闻名的商业中心。信誉楼第一家分店建在青县，选址远离原来的商业区，是一个开发了几年却一直开发不起来的地方，但自从青县信誉楼开业后，那里成了一个商贾云集的地方，地价也上涨了几倍。

很显然，造成这种良好局面，不仅依赖于信誉楼自身的努力，也离不开同行的共同协力。

第四，切实为政府着想

2009年，信誉楼去枣强开第七家分店时，当地政府很重视，谈判时政府几位主要领导都在场，给出了一个很有诚意的地价：每亩6万元。张洪瑞一听，蹭地站起来，说：我不同意！领导们都吓了一跳。张洪瑞说：6万元钱的价格太低了，这么低的价格，不是政府吃亏，就是老百姓吃亏，我们不能接受。领导们更是惊讶，问：那你说多少钱？张洪瑞说：我们刚刚在藁城是19.6万元一亩，咱们按那个价就行了。

给低价不要，主动要高价，难道是财大气粗想摆谱吗？不是。穆建霞董事长解释说：“我们也要为当地政府的领导着想，尽量不给政府添麻烦，不提额外要求，不让领导们为我们担更大的责任。”至于纳税，承担社会责任等等，信誉楼每年都是先进单位，不需要政府操心。2015年，信誉楼营业收入72亿元，纳税额3.5亿元，数字最能说明问题。

信誉楼不给政府添麻烦、添负担，体现了“切实为他人着想”的一贯思路，正因为如此，信誉楼无论去哪个地方开业，都会受到当地政府的欢迎和支持。

第五，切实为周边社区着想

信誉楼在蠡县建店时，施工队清理工程现场，洒落在路上的垃圾比较多，引起当地居民的投诉。保定区域的总经理李炳正听说后，亲自去跟工地协调，要求一定要封闭作业，丢了垃圾一定要清扫干净，并且要定期洒水，不影响周边的居民。

类似的事例比比皆是，因为信誉楼的原则是“不扰民”。不仅不扰民，还尽可能地服务于民，与信誉楼临近的社区胡同是土路，信誉楼会主动出资硬化、方便居发出入，信誉楼商厦的环境卫生也得到了保证；每年冬天下雪的时候，信誉楼会组织员工扫雪，不是自扫门前雪，而是将周边街道的雪都集中起来，把周边居民的出行路都清理出来。不仅如此，大凡信誉楼开业的地方，周边的地价、门市、房产都会增值，居民们也跟着受益，因此，信誉楼越来越受社区居民欢迎。

信誉楼的“切实为他人着想”，将与之相关的一切人际关系都疏通了、理顺了，为自己营造了一个良好的生态环境。穆建霞说：“我们起初提的理念是经商先做人，现在体会了，把人做好了，事就好做了。”为他人着想是做人的关键，把人做好了，最大的受益者是自己，这才是真正的为自己着想。

信誉楼三十多年，做了大量重要而不紧急的事情，看似与赚钱无关，但却对企业发展至关重要。

“把主要精力放在做企业而不是赚钱上”

信誉楼创业六年不盈利，原因不在于讲诚信，主要是不懂经商，没有经营管理能力。“不懂怎么办？只有一个字，学！”穆建霞说，“如果做企业把眼睛盯在赚钱上，别说6年，一年也盯不住，一年过了就得赶紧想辙去赚钱。如果说信誉楼有什么跟别人不一样的特质，就是追求不一样，没有把赚钱放在第一位，所以耐得住寂寞，能够静下心，沉住气，做自己该做的事情，我们所说的该做的事情是企业的基础性管理工作，比如制度完善、员工整体素质的提升、机制、体制和文化建设及战略的管理，等等，信誉楼三十多年，做了大量重要而不紧急的事情，看似与赚钱无关，但是密切相关。”

信誉楼做了哪些“重要而不紧急的事情”？

第一，建立起了一套成熟的管理体系

早年信誉楼跟《中外管理》建立了良好的合作关系，通过《中外管理》的讲座、培训课程、恳谈会，获得了大量国内外先进理念和管理技术。穆建霞董事长向记者深情地回顾了她第一次去接《中外管理》创始人杨沛霆教授来信誉楼办讲座的情景：那时信誉楼条件有限，接杨教授的车是一辆箱式小货车，杨教授却毫无芥蒂，欣然前往……

信誉楼人还通过其他各种途径学管理、学经营、学文化建设，但他们主要靠实践探索，边试错边总结，发现问题解决问题，最终建立起了一套符合信誉楼自身特点的制度体系，如考勤制度、财务管理制度，廉洁管理办法等等。信誉楼的制度体系注入了自己的文化基因，用制度保障“诚信”和“切实为他人着想”成为全体人员共同的价值观念和行为准则。

第二，确立了具有信誉楼特色的经营管理模式

信誉楼实行集团化管理，集团总部有八大科室，集团公司下设山东、石家庄、保定、沧州、衡水五大区域，每个区域设一个区域总经理，各自管辖几个连锁店。每个连锁店设一个总经理，下辖各科室和楼层。每个楼层有一个楼层经理，楼层下面有五到六个商品部经理，商品部经理管辖六到八个柜组，柜组设柜组主任一名，员工数名。

信誉楼实行进销一体的经营模式，以柜组主任为采购主体，把权力放给一线。柜组是最小的经营单位，一个柜组有三到五个人，柜组主任负责进销存和人员的管理。穆建霞介绍说：“采购权全部在主任手里，选哪个品牌，选跟哪家供应商合作，都由他说了算。我们充分授权力给主任，一个是锻炼他们的业务能力；第二个是他们既站柜台，也负责市场采购，所以他能直接了解顾客的需求。主任的职责是代客购物，代顾客到市场上去选购他们所需要的商品，在这个过程中我们允许试错，允许试错是我们培养干部员工最有效的一个方法。张总经常在会上打比方，引进新商品要多品种、少批量，引进10个，7个错，3个对，这就算对，因为对的3个，是3N次。允许大胆地尝试，这样就把人才锻炼出来了。”

信誉楼的业务是在管理下开展的。进货权在柜组，但价格必须遵守公司的加价率规定，由财务管理室签字后才能销售。考核柜组主任们的工作，不考核利润指标和销售业绩，但要考核库存结构是否合理、商品结构是否丰富、关注关爱员工、打造积极健康向上的环境以及柜组其它管理工作。

后台管理部门的职责是为一线服务，同时负有检查、监督、考核、指导之责。穆建霞介绍说：“我们多采用现场管理，发现问题及时解决。后勤八大科室，职能不仅是检查，还有服务。例如，业务部要开展业务培训，内容涉及商品质量如何管理？如何做市场考察？业务工具的使用等等。培训部负责的是文化理念和制度的传承和引导，主要根据公司导向，强化文化的扎根与落地，其它培训内容结合一线需要开展。后勤部门工作的好与坏一线有评价权，二者是相互制约又相互促进的关系。”

她自豪地说：“信誉楼的优势在哪儿？在于我们拥有数以千计的专业买手。这些人每天下到市场上，接触最新的信息、最新的商品，个个都是行家里手，精兵强将。”

值得说明的是，信誉楼从来不用“空降兵”，所有管理人员都是从一线摸爬滚打干上去的，张洪瑞的三个子女也不例外。目前的张洪瑞的外孙女，一个90后美女“海归”，也在信誉楼站柜台，不享有任何特权，从基层干起，干到什么程度，全靠自己的能力和干劲。信誉楼之所以强，强在一支实战经验丰富的人才队伍，而根本上，强在培养人才的机制上。

自采自营是信誉楼的一个特点，没有引厂入店，没有出租柜台，而自有品牌的运营更是信誉楼独创的经营特色。

第三，创新了符合自身特点的商业模式

自采自营是信誉楼的一个特点，没有引厂入店，没有出租柜台。穆建霞说，引厂入店或出租柜台，人家可能只想多赚钱而不会考虑更多的诚信问题，而我们的自采自营模式，才能按照我们自己的想法做企业，真正兑现诚信的承诺。

信誉楼采用的虽然是最传统的商业模式，却有三个让人眼睛一亮的创新：

一是自有品牌：目前信誉楼有多个定制的自有品牌，这些商品只能在信誉楼买到。

二是监制和验厂：对某些容易出现质量陷阱的商品，尤其是食品，信誉楼实行监制和验厂的办法，以确保顾客买得放心、用得省心、吃得安心。

三是跟品牌企业进行战略合作。信誉楼目前有多个品牌专柜，例如老凤祥、波士登等等。品牌专柜类似于品牌连锁店，经营方式却是自采自营，现款结算不退货，这样有利于跟品牌企业建立长期稳定的战略合伙伴关系。信誉楼的销量非一般品牌专卖店可比，有较强的议价能力，确保了商品价格的竞争优势。

第四，建立了一套健全的治理机制

从2008年开始，张洪瑞被查出患有肺癌，他决定退居二线却不打算将企业交给自己的子女。为了让信誉楼持续健康发展，从那时开始，信誉楼开始尝试“三权分立”制度，用监事会、董事会、总裁来构建“三权分立”的治理结构。监事会的主要职能是提名权和监督权，提名谁可以做候选人；董事长负责外部事务、企业形象、企业文化、选人等；公司内部经营管理工作实行总裁负责制。

换届实行差额选举制，每四年一换届，可以连选连任。先换监事会，由上一届的监事会提名下一届监事会的候选人，交股东代表大会选举。然后，由新一届监事会在整个集团提名董事候选人，再交给股东代表大会选举。董事会成立后选举董事长，然后由监事会和董事长共同提名总裁、副总裁的候选人，交董事会选举。总裁选出后，由总裁组阁，提名人力资源总监。人力资源总监协助总裁物色其他总监、区域总经理、各商厦总经理、各店主管会计人选，再交给董事会选举，最后组成一个强有力的管理团队。

穆建霞说：“对三权分立制度的探索，我们投入了很大的精力思考、探索和实践，究竟是为了什么呢？不尽然是为了我们自己，为的是以后社会上更多老板，当他们明白了企业追求利润和积累财富不是终极目的，希望做基业长青企业的时候，那么，我们探索的这套制度就可以被他们所借鉴，就是说，是为了更多的企业，也是为了社会责任。”

她还说：“我们张总起初创业的时候，第一个心愿是，为追随他的人搭建一个施展抱负的平台；第二个心愿是，要探索一条适合中国国情的百货商业发展道路。现在他的两个愿望都实现了，癌症也完全康复了，他践行了‘敬天，益人，悦己’的人生哲学、经营哲学，收获的是，企业健康，家庭幸福，自己快乐。”

慢而稳的发展思路：不求一夜暴富，不怕一朝脆败

信誉楼创立32年，建成二十家分店，跟那些风风火火做起来，一年建成数十百家分店的企业相比，发展速度不算快，甚至可以用“慢”来形容，但是每一步都走得非常稳健，一步一个脚印，几乎没有一朝脆败的可能。

信誉楼的发展战略，有两个特点：

第一，不上市，不投机，静下心来，专注做百货

“我们不用成功这个词，我们的提法是，信誉楼走在健康发展的轨道上，我们追求的基业长青，是一代一代信誉楼人的终极目标。”穆建霞说，“信誉楼注重过程管理，有的企业是重结果，不论用什么样的手段，达到他想要的结果就行，而信誉楼是注重过程的，我们认为过程做好了，结果是自然而然的。”

信誉楼创办32年，经历了多个时代，遇到过无数个赚快钱、赚大钱的机会，但信誉楼抗拒诱惑，专心致志做百货，将每一个管理板块做精做透，做出自己的特色，这种“工匠精神”，对当今浮躁的商业风气来说，实属难能可贵！

优秀导购员从一星到五星，分为五级，五星级导购员的工资跟经理一样，同时享有相应的股权。

第二，不急功近利，不强求做大

穆建霞说：“我们的发展有两个前提原则，第一，在人力资源留有余地的前提下；第二，在资金留有余地的前提下，稳健发展。”

信誉楼一家接一家地办分店，主要靠自有资金，人才全部从自家的“班底”培养。

信誉楼为员工提供一个事业平台，鼓励他们通过自身努力发展，同时实行“见习制”，即师傅带徒弟的制度，为员工成长创造条件。

对于有潜质的员工，可通过自荐、他荐和人力资源部门发现三个途径，规划职业发展方向，我们实行见习制，人力资源部门根据员工的需求和潜质，安排到合适的岗位上见习，由师傅手把手传帮带，柜组主任带一个见习主任，商品部经理带一个见习经理……见习三个月进行考核，优秀的如果有空岗，就把他推上去，如果没空缺，就放到人才储备库待用。穆建霞说：“我们考核干部，其中有培养了多少人？给公司输出了多少人才？作为他的一项业绩。”

对于不擅长业务的员工，信誉楼还有一个优秀导购员的发展通道，优秀导购员从一星到五星，分为五级，五星级导购员的工资跟经理一样，同时享有相应的股权。

信誉楼重视将发展机会留给每一个人，职位公开招聘，以文化亲和力定取舍，以特长定岗位，许多毫无背景的中青年骨干，都成为信誉楼的高层管理人员，集团董事长穆建霞和总裁罗茂莲，都是从基层一步步干上来的。

人才库储足了人才，信誉楼没有人才缺乏之虞。今年，信誉楼即将开张六家新店，很快就选出了六套班子，从总经理到商品部经理，都是自己培养的人才，有着相同的价值观念、行为准则，这就保证了无论哪家新店都能承继信誉楼的诚信基因和“切实为他人着想”的理念，也能保证无论哪家新店都能娴熟地运用他们行之有效的管理制度、经营模式，从而实现稳健发展。

像老店一样，新店开业也不考核利润指标，管理者的薪酬跟销售业绩、利润不挂钩，以确保没有急功近利的短期行为。穆建霞说：“选派一位总经理，带领一个团队去经营一座新商厦，目标是在当地老百姓心目中树立良好的口碑，为百姓提供丰富的商品和优质的服务，他需要做大量的工作，要付出很多，第一年、第二年都是市场培育期，不会盈利，但总经理的待遇不比老店总经理的待遇低，因为我们看的是他的付出，看的是团队的成长速度，以及树口碑、树形象的目标是否实现。

对于信誉楼”夯实基础、把握规律、顺其自然、留有余地“的发展策略，穆建霞总结说：“我们没有急于求成，我们用的是笨办法，从根上做，慢慢地发展。很多企业急速的狂奔，跑到了前面，现在碰到了困难，经济下行，增速放缓，吃不住劲了，都要转型。怎么转？往哪儿转？都很迷茫。信誉楼不用转，因为我们从一开始就选对了路。我们走了一条最短的路，一条相对缓慢但十分扎实稳健的路。”

企业最有价值的工作是创造快乐

中外管理新媒体记者刚到黄骅信誉楼总部时，正巧赶上一场讲座，记者带着好奇心进去听了一下。可容纳千人的教室坐满了信誉楼的员工，还有一些“蹭课”的外部人员；讲师是当地一位儿童教育专家，内容是如何引导孩子的正能量。课讲得很好，却让我们有些疑惑，难道教育孩子跟企业的经营管理有关系吗？

针对我们的疑问，接待人员解释说，信誉楼的企业愿景是“员工健康快乐、企业健康长寿”，孩子的成长烦恼是一个共性问题，孩子教育不好，父母就不会快乐，家庭不就会和谐。而员工的心理状态、生活状态进而会影响工作状态。所以，教育孩子不仅是员工自己关心的事情，也是企业关心的事情。

提倡“员工关怀”的企业很多，将“员工关怀”提到战略层面考虑并落到实处的企业却不多，信誉楼在这方面可以说走在前沿，并且坚持几十年不变。

信誉楼各店的员工，每周六、日，分两批进行学习，课程内容涉及理念、制度、工作、生活的方方面面。穆建霞说：“教室、公寓是我们建新商厦的标配，如果选择的新址，没有地方建配套设施，我们宁可放弃。”

她还说，满足员工的需求、打造良好环境是信誉楼激发员工创造力、生产力的重要举措， “关注关爱员工的工作状态、生活状态，心理状态，我们是围绕着人来开展工作，把管理回归到原点上，回归到人自身的需求发展上，追求人的全面发展，实现人的幸福，这是我们一直努力的”。

信誉楼追求简单、有序和生活品质，更注重内外关系的和谐和心灵的和谐。

起初外派干部都觉得开新店是一笔“血泪史”，离乡背井孩子没人管，家里老人没人照顾。怎样改变这种状况，让开店变得相对轻松呢？管理层采取了许多改进措施：由工会和办公室负责，解决孩子们的入学、入托问题，以企业的名义去办理，尽量选好一点的学校，解决老人们的住宿问题，各店的总经理会定期陪老人们座谈、交流，请他们聚餐，让老人们感受企业的温暖；企业解决了员工们的后顾之忧，紧张的开业员工们累并快乐着。

“我们这么多年一直在探寻商业的规律，”穆建霞总结说，“我们不像许多大企业那样名声在外，但我们的工作是扎实的，企业内部各系统间是协调的，关系是和谐的，应该说，我们达到了管理者与员工之间、企业与企业之间、企业与社会之间的和谐，甚至可以说，达到了员工自我心灵的和谐。每个人各司其职、各负其责，用心研究本职，做出色的自己，享受工作之美，生活之美，这样整个企业呈现的状态是：平和、有序、快乐、轻松。”

当我们的采访告一段落，信誉楼也到了下班时间，只见员工们三五成群，迈着轻快的步子，相互低语着、嬉笑着，神态轻松，表情愉悦，看不到一般企业员工脸上常有的紧张、沉闷、压抑、厌倦，从他们身上，我们看到了信誉楼的正常状态，正如穆建霞董事长所描述：平和、有序、快乐、轻松。我们也由此理解了信誉楼对企业哲学的理解：企业最有价值的工作是创造快乐，让他人快乐，让自己快乐。

后记

中国需要更多以无私为大私的企业家，例如任正非，例如张洪瑞，尽管他们的事业方向各有不同，却是同道中人，他们也必然带出一批批同道中人。他们的共同点是没有忘记商业的根本目的：服务于人，满足人的现实需求。

中国需要更多拥有伟大基因的企业，例如华为，例如信誉楼，尽管它们的规模千差万别，却都是令人尊敬的企业，它们也必然带出一批批令人尊敬的企业。它们的共同点是遵从商业逻辑，健康成长。

在眼花缭乱的商业世界，一些异化的观念会让人因迷茫而躁乱、而张狂，那些行走正道的企业和企业家可以成为拯救迷茫的清醒剂，让大家看到另一重境界、另一种姿态、另一种追求、另一种收获，从而发现自己的出路在什么地方。这也是我们挖掘信誉楼这个现实案例的初衷。

（来源：中外管理新媒体 采访：常鸿达、胡卫红、张伟 作者：胡卫红 摄影：南风）