线上超市发力，传统卖场优势不在
近期，天猫超市、京城纷纷发布继续加大零售业态的投入力度，抢占零售市场份额，在流量、推广方式等方面迎合消费需求，如天猫试行的直播模式屡创销量新高，迈进了流媒体社交经济新时代，对传统媒体推广模式形成冲击。在线下，电商巨头更加大地推力度，与社区零售门店联合经营，影响消费者日常生活的方方面面，如交纳电费、煤气费、信用卡支付还款、电话费充值、包裹寄存服务等。电商在线上下的频频发力，势必对传统零售卖场形成冲击。
我国零售行业起步较晚，并且在相当长的时间内发展缓慢，但到90年代之后，我们却用20年时间走完了发达国家100年的业态建设，而且有了一定规模。这在于我们不断探索、学习，即拿来主义。但我们缺乏创新性，精髓没有学到，至2010年后，传统零售卖场在操作模式上没有任何创新，停止不前，业态步入了平淡期，除了胖东来、日本的7-11、乐城、信誉楼、香江等在服务、品类优选、消费者体验等细节方面有所创新外，零售业态同质化日趋严重，各个商超在品类、陈列、促销手法等基本雷同，除了给消费者视觉疲劳外，没有任何意义。在个性化、社交化盛行的当今，不了解消费者的真正生活需求，凭啥买你的帐？
品类大众化，创新不足
品类属于商品管理范畴，是商超管理的重心所在，大众化的品类结构越来越无法满足消费者的需求，特别是新新人类及二次元者。我本人生活比较小资化，记得去年逛超市想买洗发水，步入洗化区，除了海飞丝、飘柔、力士、清扬宝洁、联合利华的产品外，没有让人眼前一亮的选择，头发飘了几十年的柔，总不能老选择她吧，美女也有看够的时候啊，亲。我没有买，直到我出差去了胖东来，台湾美发吾独特的透明设计让我动了心，也许质量一般，但我跃跃欲试。这段购物经历让我至今记忆犹新，我不是购物狂，很少买东西，但这次经历让我对卖场的商品管理失望，商超无商品可买，只有去线上喽。
卖场应学习电商研究消费者的消费需求了，而不是想当然的替消费者做主采购千章一律的商品，这些商品消费者真的需要吗？动销不好，是不是又要降价处理，陷入处理商品陷阱。从研究消费者消费需求出发，分析商圈半径内的消费者构成，年轻人居多，还是偏老年化；居民消费水平如何？消费习惯是什么？消费偏好、消费理念如何？运用掌握的大数据库分析出精确的消费定位，结合现实商品结构做出调整，符合消费者的品味，打动她的心，才能两全。
电商的本质是什么？从顾客角度分析真正的消费需求，而不是单纯的操作手法时髦。消费者的每次鼠标点击，购物记录都会留下痕迹，形成大数据，分析每位消费者的行为偏爱，提供最优的解决方案置顶你面前，你不感动吗？大卖场的你，做到了吗？
商品陈列有讲究，创造让人心动场景
商品陈列是美化商品结构的关键一步，让冰冷的商品变得有血有肉，打造让人心动的场景，需要下足功夫才行。老鸟转了这么多超市，大润发的商品陈列是做得最棒的，常常有让人不可思议的特陈，结合高大上的货架，创造出了特技效果。比如，把牙膏组合成房屋的形状；把火腿肠做成坦克的形状等。创意、空间与商品组合，陈列场景确实让人震撼，消费者购买的理由，不是商品本身的功能、品质，而是商家的这片良苦用心情感。用情感感化人，形成消费者品牌偏好，是营销工作的最高境界。当地的零售卖场，结合片区的消费理念、偏好及节假日，打造出不一样的销售场景，并结合时事时时变换，抓住消费者的心，让逛超市如观光名胜风景，处处风景，让人欣心悦目，每次来有新的felling。现如今的大部分卖场，纯粹老百货店式的陈列，古态老钟，让人不想来第二次。如果不是你的鸡蛋做超低价活动或急需刚需商品，谁还愿意来呢？
顾客服务亟需提升
线上超市自出生起天然具有服务基因，电商平台建立有较完备多维度的服务评价考核体系，在可靠性、保证性、响应性、移情性等维度加以考核，促进各店铺强化服务品质，形成好的社交营销影响�？梢哉庋衔袷窍呱铣欣狄陨娴耐寥�，这也是敢于线下传统超市叫板的底气所在。
服务意识较差普遍是线下超市的最大痛点之一。促销员培训不到位、促销技巧僵硬、服务冷漠、热度低或过于热情的情况处处可见。对我感触最深的是一次购买洗面奶的经历：顾客目光扫视各品牌洗面奶，促销员不厌其烦的说三道是，像蚊子嗡嗡赶也赶不走，听着不悦耳，如噪音灌顶；发现你不愿意买了或选择别的品牌了，又不理你了或用斜视的目光看你。这一幕我终生难望，我决不会再购买他家的产品了。
线下超市也不乏了出现服务意识较好的明星，如胖东来、好百客超市，也建立了较完善的服务评价考核体系，让顾客在购物过程中感受到了亲情，且服务态度超出了顾客的预期，在服务可靠性、保证性因素，特别是移情性因子较的到位，让人产生了依赖感。笔者如是说，企业文化目标与员工个人目标高度一致时，将是产生巨大的作用力，是营销的最高境界�！鞍谂侄础毙锕幻逼涫�。线上的无条件退、换货等超值服务在胖东来也体现得很到位。有关胖东来的阐述，老鸟在《胖东来，你学不会》一文中有详细的论述。但广大超市同仁，你们做到了吗？
供零紧张关系有待改变
线上电商，如阿里巴巴、天猫等对于会员和非会员有明显的服务附加值区分。如旺铺推广、诚信保障服务、信用查询、精准营销、询盘管理等方面有较大差异。阿里平台非常重视合作伙伴的培养管理，通过各种营销手段提升店铺的生意，提高与平台的互动性、黏性。如今年为增加顾客购物体验，天猫引入直播流媒体模式，按行业板块分时间段列出直播名单，如电视节目档期一样滚动播出。针对各会员店铺直播水平的参次不齐，天猫将提供道具、导演、设备等增值服务，为店铺引流出招。线上电商平台很好地解决了与合作伙伴的合作共赢关系。
而线下超市供应商一片哀嚎：乱收各项苛捐杂税，费用帐目条款繁多，费用比年年增加，致使供应商财务报表飘红，投入产生比较低，经营信心降到冰点，供零关系比较脆弱，达到了历史上剑拔弩张的紧张局面。超市除了要高昂的费用，在营销资源上又没有新的投入、创意，踢皮球似地交于供应商管理。供应商把好商品质量关，保证稳定的货源、有竞争力的价格就足够了，不能指望供应商赋予更多的附加值服务，即使敢于试错，也是不靠谱的。线下超市作为经营平台，理应承担营销服务管理的软件职能，提升自身营运能力，引入行业人才，提高员工管理水平。管理干部个个都是草包，空架子有什么用呢。
增加自营产品SKU占比
昨天看了联商网罗秀玲女士写的巢湖本地的安德利超市，超市自营产品占比高达90%以上，零售价格低于市场10%-15%，而利润却比同行高14%。只分布在巢湖、庐江、甚至在安徽有微微的影响力，体量和规模小，却敲响了上市的钟声。安德利凭什么上市？凭的就是高占比的自营产品定位。当今时代高度同质化，缺的就是差异化的经营模式。
在巢湖人口不足30万，超越百大、乐天玛特、商之都老牌商场，超市、家电市场份额占比50%以上，年营收做到了14.5亿，堪称奇迹！在上世纪90年代，当越来越多的百货店由自营转为品牌商控制的进、销、存过程的品牌联营模式，而安德利却坚持走自营模式，一做就是20多年，自营模式减少中间环节，较有较强的价格优势，自我把控质量关，针对目前产品同质化严重的雷区，根据消费需求来决定产品的款式、颜色，品类管理做到了差异化，增加消费者的购物体验。明星企业胖东来，这一点也没有做到。
但我们身边也不乏有引进自营品牌品类的卖场，包括沃尔玛、华润，往往商品由于消费者品牌接受度低、缺乏个性化、定位不清而动销较差，自营品牌成了多余摆设。笔者身边的河南巨头丹尼斯百货，大张旗鼓的引入澳洲牛排也是差强人意。如是种种，行业人士得出了自营品牌不适合大卖场经营，还是品牌+超市联合经营比较好的结论。但安德利超市模式狠狠打了专家的脸。
同样是自营，为什么差异如此大呢？首先要自修功力，加强自身的商品营运能力，安德利自营模式足足准备了20年；暂时不好，不要急于否定，有时坚持比选择更重要；眼光很重要，做好自营商品定位，引入有特色的，符合自身定位的商品；不打无准备之仗，关注行业深层次的内涵，不要知表不知内；运用大数据研究消费真正的消费需求，做到服务的移情性。
面对线上超市的冲击，线下超市的你有足够的洪荒之力还击吗？
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