一个存在了百年的区域市场老品牌，在短短5年时间内崛起，迅速成长为具有全国影响力的饮料销售冠军，而且博得了良好的社会美誉，这其中有什么不为人知的营销实践?又有着怎样的成长秘诀?梳理王老吉的发展史，我们注意到，有三大营销战役决定了这个品牌的崛起。撷取这三次营销个案，不但可以让我们知道王老吉的崛起密码，还可以了解到网络营销、品牌定位、产品延伸等营销前沿思想的现实实践。

　　一个“网络营销”的经典案例?

　　如果你善于把握机会，并且使用得当，灾难也可以转化为营销良机。

　　说这话似乎有点没心没肺，而且很明显，把灾难作为一种机会，很容易一不小心招致非议，抓鸡不成蚀把米，“营销”出负面名声和效果，比如，被扣上“发国难财”的帽子。但事实上，高手之所以是高手，就在于对“度”的把握和拿捏上，所谓“过犹不及”。

　　我这里要谈的，是在四川地震慈善赈灾活动中表现出色的王老吉品牌的运作方：加多宝集团(以下简称加多宝)。

　　在5月18日中央电视台为四川地震举行的赈灾晚会上，加多宝捐出了高达1亿元的善款，使这家原本默默无闻的公司“一举成名天下知”。

　　如果说在灾难发生时捐出巨额是有责任感的企业都会有的义举和都能想到的营销举措，那么，接下来的操作，恐怕就不是一般企业所能操作的了。

　　就在加多宝出人意料地以巨款捐助感动公众的社会心理下，次日晚，国内一知名网络论坛上出现了一个叫嚣要“封杀王老吉”的帖子，帖子标题为《让王老吉从中国的货架上消失!封杀它!》。这个引人注目且不合时宜的标题吸引了足够多的眼球，并激起了被加多宝义举所感动的公众的愤怒。

　　但打开帖子看，发帖者是在故意耸人听闻，他所指的“封杀”，其实是要表达“买光超市的王老吉，上一罐买一罐”的意思。正话反说产生的强烈反差刺激了无数公众跟帖留言，“今年夏天不喝水，要喝就喝王老吉”、“加多宝捐了1亿，我们要买光它的产品，让它赚十亿”，类似这样的跟帖出现在众多网站的论坛上。

　　数日后，网上甚至出现了王老吉在一些地方卖断货的传言。

　　网络上数量惊人的讨论、转载和点击量，使这一事件引起众多传统媒体的关注和跟进报道。

　　许多人相信，“封杀王老吉”的帖子及其产生的巨大影响，只不过是一名受加多宝捐款所感染的网友的无心插柳的举动。

　　自然，灾难时期的人们盼望着“英雄”的诞生。而加多宝在赈灾中的表现，自然为它赢得了广泛的社会尊敬。

　　然而，逐渐有人怀疑这一给王老吉及加多宝带来美誉的“封杀”事件，并非是网民的无心之举，实际上是“人为操作的”。

　　一位网名为Sonia的网络营销界人士说，她的一位朋友参与了这一事件的运作。她说：“加多宝找了公关公司和专业发帖团体策划运作了此事，由这些公司和团队将帖子扩散到各大论坛上，并通过大量跟帖掌握着网络的舆论导向和延续影响。”

　　另一位有过网络营销经历的业内人士也在网上称，王老吉从2007年就开始重视网络营销的传播效果，并在该领域有所投入，“常规时期在论坛上每个月的投入数额都比较大”。他认为，正是因为有此前的资源和经验积累，加多宝才能在捐款后的关键时刻快速、高效地开展网络营销。“一个公众瞩目的企业行为、一条引人关注的帖子、一群高效有力的网络推手，以及最终引发的一个广受关注的社会新闻，这些重要因素都天衣无缝地融合在一起，可以说是一个网络营销的经典案例。”

　　企业在自然灾难中通过巨额捐款提升自己的品牌价值，其动机其实并无不妥。Sonia从网络营销的角度表达了其对“封杀”王老吉一事的认可。她在博客上说：“这是一次完美运用了互联网传播力量的网络营销事件。”她认为这不仅帮助加多宝树立了良好的形象，还提升了消费者对王老吉品牌的忠诚度。

　　Sonia说，由于相关公司均与加多宝签署了保密协议，所以具体内情外人难以获悉。不过，她提到一些有迹可循的细节，很多在不同网站论坛上频频跟帖赞美加多宝和王老吉的IP地址“都是重复的”，而且很多论坛用户也是“5月18日以后才注册的”。

　　但广州一位接近加多宝管理层的咨询公司老板对此则持怀疑态度。他认为，通过网络发帖进行品牌营销的行为不符合加多宝的企业气质，尤其“在为地震灾区捐巨款这样的大事上，他们不会采用这种形式宣传自己”。他猜测帖子的发布或之后的部分跟帖有可能是加多宝员工的个人行为，而由此引发的社会反响并非这些员工事先所能预料到的。

　　究竟是“无心插柳”还是“精心栽花”，没有人去调查。因为，毕竟1亿元捐款已经显示了加多宝高度的社会责任感。在这样的良好社会认可氛围中，没有人会去做破坏企业形象的事情，何况即使真是“精心栽花”，也没损害什么人的利益。

　　无论怎样，网络传播使王老吉和加多宝赢得了公众的更多认可。如果说王老吉凉茶之前还只是一个饮料品牌，那么现在这一品牌已经获得了无数企业梦寐以求的社会美誉。

　　重新定位：加多宝让王老吉新生

　　事实上，中央电视台赈灾晚会上1亿元捐款所带来的美誉，只是王老吉品牌和加多宝的“收获”之一，其最现实的收获，是对企业来说最为重要的市场销售。

　　今年第一季度，国家统计局、中国行业企业信息发布中心发布的数据显示，王老吉已成为“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”。其他数据显示，2007年王老吉的销售额达到了80亿元。

　　罐装王老吉的巨大影响，甚至使其与在科技领域取得神话般成就的谷歌(Google)联系到一起。“我们休息室里的饮料都是王老吉”，谷歌曾这样向社会公众传达它在中国的本土化努力。

　　这只是加多宝默默耕耘王老吉多年之后的“果”，其“因缘”，很多年前就开始了。

　　崛起的王老吉，就像突然在夜空中闪耀的巨星。

　　从2005年开始，“怕上火，喝王老吉”响彻了中国大江南北，一时间喝王老吉饮料成了一种时尚，王老吉成了人们餐间饮料的重要组成部分，而这句广告语也成了家喻户晓、路人皆知的口头禅。

　　王老吉何许人也?广东人都知道，这是个凉茶品牌，据说创始于清道光年间，距今长达175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。

　　20世纪50年代初，由于各种原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业公司(2004年之前的羊城药业);另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国内地，王老吉品牌归王老吉药业公司所有;在中国内地以外的很多国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。

　　1995年，港资公司加多宝在广东东莞建厂，经羊城药业特许，在中国内地生产、经营王老吉罐装凉茶(食字号)。

　　2003年以前，从表面看，红色罐装王老吉(简称红罐王老吉)是一个活得很不错的区域品牌—在广东、浙南地区销量稳定，有比较固定的消费群，盈利状况良好，销售额连续几年维持在1亿多元。

　　但发展至此，加多宝管理层发现，要想把企业做大，走向全国，就必须解决一连串问题，甚至原有的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。

　　而所有困扰中，核心的问题是：红罐王老吉是应该当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖?

　　因为广东、浙南消费者对红罐王老吉的产品认知混乱。它拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料的面孔—锡罐包装，让消费者觉得它“好像是凉茶，又好像是饮料”;而且，发展了7年，红罐王老吉无法走出广东、浙南两个区域，因为在中国的很多地区，人们没有凉茶的概念。

　　这导致加多宝在推广产品时概念模糊，因为如果用“凉茶”概念来推广，担心其销量受到影响;但作为“饮料”推广，又没有找到合适的品牌区隔。

　　这个现实的难题，终于在2003年得到突破。

　　突破的机缘很偶然。2002年年底，加多宝找到了一家营销顾问公司，想为红罐王老吉拍一条广告片，以期推动销售。但这家营销顾问公司研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过拍广告片就可以解决的，它首先要解决的问题是品牌定位。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多地取决于你产品的定位，而不是怎样写广告(创意)。

　　加多宝决定暂停拍广告片，委托这家营销顾问公司红罐王老吉进行品牌定位。

　　2003年年初，王老吉新的品牌定位出炉了：明确红罐王老吉是在“饮料”行业竞争，竞争对手是其他饮料;品牌定位是“预防上火的饮料”，独特的价值在于“喝红罐王老吉能预防上火，让消费者可以无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食、烧烤，通宵达旦看足球……

　　这样的定位为王老吉带来的益处是显而易见的：

　　其一，有利于红罐王老吉走出广东、浙南。因为“上火”是一个全国普遍性的中医概念，不像“凉茶”局限于特定的地区，这就为红罐王老吉走向全国扫除了障碍。

　　其二，避免与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔。

　　其三，成功地将产品劣势转化为优势。淡淡的中药味不再是饮料销售的口味障碍，而成功转变为“预防上火”的有力支撑;3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”;王老吉品牌悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力支撑。

　　在传播上，尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。

　　为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸薯条、吃烧烤和夏日阳光浴。广告画面中人们在开心享受生活乐趣的同时，畅饮王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。

　　在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计了大量终端物料。比如，设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，有效地配合了电视广告。正是这种具有极强针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道已经成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。

　　同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还加强了对餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”计划，选择火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与其开展节假日促销活动。由于为商家提供了看得见的利益，因此，红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。

　　在传播媒体的选择上，加多宝主要锁定了覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域广东、浙南的强势地方媒体。在随后的几个月里，加多宝共投入4000万元广告费。广告效果非常明显，销量立竿见影地得以迅速提升。

　　其后两年，加多宝乘胜追击，斥巨资购买中央电视台黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们留下深刻印象，并迅速红遍全国大江南北。

　　红罐王老吉为加多宝带来了巨大效益：2003年，其销售额比上年同期增长了近4倍，由1亿多元猛增至6亿元，并冲出广东、浙南;2004年，销售额突破10亿元;接下来，每年都有爆炸式增长。

　　谈及加多宝的惊人业绩，一位业内人士说：“开创新品类永远是品牌定位的首选，一个品牌如果能将自己定位为与强势对手所不同的选择，其效果往往是惊人的。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种饮料，最终它就会成为预防上火饮料的代表，随着品类的成长自然拥有最大的收益。”

　　产品延伸：盒装王老吉的成功

　　就在加多宝为红罐王老吉的现实难题所困扰时，羊城药业确立了药品、食品“双轮发展”战略，推出了绿色盒装的利乐包王老吉饮料，到2002年年底，其每年的销售额约为1000万元。

　　红罐王老吉取得巨大成功后，羊城药业看到了其中“借力使力”的机会。

　　从2004年开始，经与加多宝协商，羊城药业(这一年的3月改名为王老吉药业)对盒装王老吉也使用“怕上火，喝王老吉”的广告语进行推广。这年7月，王老吉药业与肯德基达成合作，珠江三角洲的肯德基快餐连锁店开始卖王老吉药业生产的凉茶颗粒。

　　通过一年时间的推广，王老吉药业感到，采用“跟随策略”推广盒装王老吉，不能最大限度地促进销售。同时，王老吉药业隐约觉得，盒装王老吉的市场潜力应该来自于对红罐王老吉的细分。如果要细分，就一定要找到盒装王老吉与红罐王老吉的不同点，也许是不同的价格，也许是不同的人群，也许是不同的场合……

　　也是在这一年，王老吉药业决定与香港同兴药业合资。2005年2月，合资公司挂牌，王老吉药业的企业机制发生转变。合资双方经协商，聘请加多宝的管理人员加盟。

　　很难猜测、评估此举对王老吉药业产生的影响。外人能够观察到的是，2005年年底，王老吉药业对盒装王老吉“思变”，并为此提出了一个课题“如何细分红罐王老吉的市场，以形成策略指导盒装王老吉的推广”，并与其合作伙伴一起进行研究。

　　双方从消费者、竞争者及自身三个方面进行了分析研究。

　　从消费者角度看，盒装王老吉与红罐王老吉没有区别，是同品牌的不同包装、不同价格而已。虽然盒装王老吉与红罐王老吉是两个企业生产的产品，但在消费者眼中它们不过是类似于瓶装可乐和罐装可乐的区别，只是将同样的产品放在不同的容器中而已，是同一个产品系列，不存在本质上的差别。而盒装王老吉与红罐王老吉在价格上的差异，也是因为包装的不同而产生的。

　　从产品本身看，盒装王老吉因包装、价格不同，已存在特定的消费群和消费场合。由于包装形式的不同，决定了盒装王老吉与红罐王老吉在饮用场合上存在差异。红罐王老吉红色铁罐的“着装”显得高档、时尚，能满足中国人的礼仪需求，可作为朋友聚会、宴请等社交场合饮用的饮料，故其在餐饮渠道表现较好。盒装王老吉以纸盒包装出现，本身分量较轻，包装质感较差，不能体现出档次，无法与红罐王老吉在餐饮渠道竞争。但在即饮(方便携带的小包装饮料，开盖即喝)和家庭消费(非社交场合)市场，红罐王老吉每罐3.5元的零售价格，与市场上其他相同包装形式的饮料相比，价格相对较高，不能满足对价格敏感、收入有限的消费人群(如学生等)的需要。而盒装王老吉每盒2元的零售价格，对于喜欢喝王老吉饮料的上述人群而言，无疑是最佳选择。况且，在家庭消费市场上，以批量购买为主，人们在家里喝饮料没有讲排场、面子的需求，在质量好的前提下，价格低廉成为家庭购买的主要考虑因素。因此，在即饮和家庭消费市场，盒装王老吉具有明显的优势。

　　从竞争者角度看，“预防上火”饮料市场仍处于高速增长期，还有待开拓。红罐王老吉已经牢牢占据了领导品牌的地位，成为消费者的第一选择，开拓品类的任务，红罐王老吉当之无愧，也只有它才能抵挡下火王、邓老凉茶等其他凉茶饮料的进攻。因此，从战略层面看，盒装王老吉应全力支持红罐王老吉开拓“预防上火的饮料”市场，万不可后院放火，争夺红罐王老吉的市场，最终妨碍红罐王老吉开拓市场。

　　在具体实施中，首先，明确盒装王老吉与红罐王老吉的差异—相同的产品，不同的包装、价格，在推广时要避免刻意强调不同的公司生产。其次，确定盒装王老吉的目标消费群—对价格敏感、收入有限的人群。最后，确定盒装王老吉推广要达到的目的是：让消费者知道两者是相同的王老吉饮料，只是规格不同。

　　在具体的推广执行中，影视广告场景着重突出以家庭主妇及学生为主体的消费群，同时强调新包装上市的信息。而平面广告设计，大量借用红罐王老吉的表现元素，以便更好地与红罐王老吉产生关联，易于消费者记忆。

　　据此，盒装王老吉的广告语最后确定为：“王老吉，还有盒装。”

　　随后王老吉药业进行了强有力的市场推广。2006年，盒装王老吉的销售额由2005年的1.48亿元跃升至3.43亿元。2007年，盒装王老吉的销售额达到了6.09亿元。
　　（来源：《新营销》 作者：蓝汀）