新零售的战火在2018开年期间迅速燃遍传统零售业，以阿里巴巴和腾讯为核心向外辐射，合纵连横形成AT对垒之势。腾讯过去两月密集投资线下引发市场关注，而阿里巴巴早已抢先一步，在腾讯启动之前在零售领域累计投出近800亿元巨资。

自2016年10月，阿里集团董事局主席马云首次提出“新零售”概念后，阿里就开启了疯狂收购模式。先是投资商超连锁企业三江购物，获32％股权；转年1月完成了连锁百货银泰的私有化；5月、9月、10月，分别投资商超百货或购物中心类公司联华、新华都和东方股份18％、10％、15％股份；11月拿下拥有大润发和欧尚等商超品牌的高鑫零售36％股权；2018年2月，阿里及关联方向建材家居连锁商场居然之家投资54亿元，获15％股份，显示从综合零售进入线下垂直领域。加上此前对银泰和苏宁的投资，以及投建连锁超市盒马鲜生，阿里对线下零售不吝重金。

在互联网线上流量红利正在消逝，增长趋于极限背景下，向线下掉头成为零售业下一步发展的题中之意。不同于腾讯的小比例持股、以攻为守的策略，阿里没有任何一笔交易收购的股份低于10%，一些关键标的直取30%左右的控盘股权。

阿里强势急行，对线下零售行业的需求更为直接。阿里的新零售战略路径是，从具有控制力的商业场景切入互联网化改造，然后规模化复制，进而变革传统零售业态。用阿里集团CEO张勇的话来说，就是“基于大数据，对人、货、场的重构”，最终促使线上零售平台对线下生产环节形成深度反哺。

相对于腾讯，阿里巴巴除了早已深耕零售业的优势，在整合营销方面也走在前面。为阿里集团贡献超过一半收入的营销体系“阿里妈妈”，逐步接管阿里体系内各大内容平台的招商和营销，走向前台，欲将营销板块一体化，围绕品牌商，将线下场景、线上电商、视频等各类流量入口全部打通，实现多渠道分发。

阿里逐步打穿内部各平台数据，将生态中不同应用（电商、娱乐、社交以及本地服务）的消费者账号打通，形成统一可识别的身份账号，从而形成整体运营消费者的基础，也为对接银泰商业、高鑫零售等板块的用户整合提供条件。

阿里认为，传统的专业零售商本身只是某一品类商品的渠道，其对上游生产环节和下游服务环节都很难深度参与，因而不可能突破产业链条上市场给定的最大空间。因此，阿里已经全面向“重”发展。

集团旋即成立新零售事业群，张勇亲自坐镇，从生鲜商超快消、服装百货、数码电器、餐饮本地生活等四条线出发，寻找落地的商业模式。尽管银泰的百货商场模式已磨合了三年，但也只是实现了会员数字化，“货”和“场”两个要素的改造仍十分艰难。目前，阿里“跑通”商业模式的只有亲手孵化的盒马，生鲜商超业态兼顾高客单价和高频需求，产品标准化、数字化后可演练各种大数据手段，扩充标品，试图打造超级App入口。

阿里的新零售变革步入深水区。一个明显的信号是：盒马鲜生在年初宣布将在2018年一年之内在北京开30多家店，基本覆盖全市。这超过了过去两年里盒马总体的开店数量。同时，在形成中心化的流量入口后，盒马逐步扩品类，意图打造打破零售业边界的超级APP。这意味着盒马的商业模式基本走通、成体系的解决方案初步形成，大规模的复制成为可能。

从盒马出发，阿里的新零售布局对标商超、百货、购物中心、本地生活等实体场景，依次展开，处处都图谋“颠覆”。阿里的野心就是要“通吃”上下游，提升效率，来打破零售环节的利益天花板。

阿里新零售其他垂类体系也在解剖盒马，从中寻找各自的突破与复制方向。从盒马出发，阿里的下一个目标就是业已掌控的三江、大润发等商超门店，目标是控制供应链，变传统商业为数字场景，从C端（个人消费者）向B端（企业）反向定制。

银泰则是“互联网商场”的改造典型。阿里最大的优势是流量，以及在会员基础上的数据处理和内容运营能力。因此，阿里的新零售改造往往从打通会员开始，但银泰的实践证明，打通会员，对接支付，远不足以让传统零售产生根本变革。换句话说，轻模式走不通。

银泰必须确立从商业地产转型零售的基础商业模式变革，定制化生产、缩短供应链，进行单品管理，完成所有商品包括长尾商品的线上化，同时安抚被争利的品牌方，才可能打消线上线下的价格差距，重新拉回客流。

“从盒马、银泰、高鑫等模式可以看到，阿里的思路就是必须做重（资产）、买重（资产），才能实现颠覆，构造竞争门槛。”前述资深市场观察人士指出。这也意味着，阿里对后续零售业态的改造，也将一改淘宝模式，全面转向。

（来源：财新网 记者 王琼慧）