中国美妆行业发展迅猛，从2010年2000余亿增长到2017年近4000亿，成为仅次于美国的全球第二大化妆品消费国。而欧莱雅一家企业2017年全年营收就已破2000亿，净利润近300亿，国际美妆集团已在千亿轨道上狂奔，国内百亿美妆企业竞争也已开始打响。从十亿级到百亿级将会面临哪些沟和坎呢？
文/石章强 吴玉红
2017年伽蓝旗下品牌自然堂回款额45亿左右，创自然堂品牌新高，并且仍维持着较好增长态势。2017年百雀羚集团零售额为177亿元，2018年销售计划230亿，预估回款额在五六十亿。上美2018年预计实现160亿元的回款目标，国内美妆集团百亿目标竞相被提出甚至跨越。伽蓝、上美、百雀羚是这一波企业中的佼佼者，在百亿目标下上下求索。
欧莱雅集团的百亿甚至千亿的发展过程中离不开专注产品、打造品牌、集团收购、研发至上和全球扩张。国内美妆集团早期发展多离不开三四线渠道选择和深耕，国内美妆市场竞争环境变化大背景下，电商和新零售渠道崛起，国际品牌入局竞争，国内美妆集团遭遇增长挑战，百亿路径沟坎纵横，如何破局值得思考！
国内美妆集团企业在不同层级拥有不同的困惑，A股美妆第一股的珀莱雅，遭遇发展瓶颈，CS渠道遭遇发展困境后转向美妆单品牌店，并投资吴兴美妆小镇。老牌美妆集团上海家化品牌资产和研发实力一直走在前列，但资本和高管夺权纷争、战略路径差异巨大，致使集团发展一度停止，五六十亿已被赶超。新晋美妆集团伽蓝、上美和韩后等快速崛起，但也免不了发展的困惑。
国内美妆企业的百亿之路究竟有哪些沟坎呢？
1、珀莱雅：破三十亿门槛靠小镇还是靠开店？
国内美妆美妆上市品牌，珀莱雅和御泥坊都在三十亿的坎未冲破。
以珀莱雅为例，在义乌市场发现商机代理化妆品，凭着“诚信、务实、不卖假货”理念，在全国建立良好销售网络。2006年，侯军呈与方玉友自创品牌，缺乏核心技术基因成珀莱雅的短板。
珀莱雅主品牌定位海洋补水，开启了品牌的发展之路。后续衍生出独立植物护肤品牌优资莱、强调皮肤管理品牌韩雅。彩妆品牌猫语玫瑰、悠雅。从珀莱雅公司的品牌结构来看，珀莱雅品牌仍然占据着主导地位。2016年财报显示珀莱雅品牌主营业务收入为15.8亿，其他品牌主营业务收入合计为1.9亿。2017年成功上市A股，2017年珀莱雅签约唐嫣开启品牌“芯”时代，珀莱雅品牌年轻化新战略,给“靓白芯闺蜜”、“水漾芯闺蜜”唐嫣定制限量套盒。
珀莱雅的困惑，来自于2009年开始多品牌化战略，主品牌珀莱雅难敌自然堂单品牌实现四十多亿回款。副品牌优资莱发展势头不够理想，集团调整发展策略，2017年开始推进优资莱单品牌店项目，2018年争取不低于500家门店，同时发展悦芙媞单品牌店。
在多品牌之外，入股并参运营吴兴美妆小镇，运营品牌和运营园区本质上差异巨大。锦坤专家团队认为，后续珀莱雅如何取舍需要战略性思考和品牌顶层化设计，否则容易在向左和向右纠结和徘徊，进行散点式试错。
2、上海家化：资本内耗战略迷茫难跨六十亿门槛！
1898年上海家化前身香港广生行创立，葛文耀1996年起担任上海家化董事长兼总经理，3年销售额从1.7亿飙升至7亿，2001年上海家化成功上市。2011年平安资本入局上海家化，由于资本掣肘及内斗，葛文耀让出管理权。上海家化2013年最高市值超300亿，2015年末总资产最高81.59亿元。如今市值跌回两百亿和公司营收也缩水。
上海家化下设品牌草本护肤品牌佰草集、美加净、一花一木、玉泽，男士品牌高夫，彩妆品牌双妹、茶颜，洗护品牌六神，母婴品牌启初、汤美星，家庭护理品牌家安。葛文耀推行时尚集团战略，强化培育护肤品品牌，针对佰草集、六神、美加净、高夫、一花一木、玉泽、茶颜、双妹等重点投入，以期在细分市场上建立领导地位。
平安资本入局后，高管更替谢文坚5+1品牌矩阵，发展超级品牌六神和佰草集，主力品牌高夫和美加净，新兴品牌启初差异化品牌家安。茶颜、玉泽，包括葛文耀格外重视的双妹品牌，暂停市场投入。从市场策略上看，谢文坚市场时期战略更为趋利，以巩固强势品牌迎合消费者，但错失了国产品牌双妹复兴，中高端美妆品牌升级的大好机会，未实现佰草集和双妹并蒂花开景致。同时，也错失了药妆品牌竞争机会，国内品牌药妆薇诺娜成功领跑。
上海家化调整战略和策略后，张东方上位。上海家化重新定位为美容护肤、个人护理、家居护理最佳提供者，高端化和年轻化是趋势，家化沿着一带一路冲出亚洲。在战略方向上强化年轻，但本质上将定位为综合集团美妆日化。双妹和茶颜品牌承接彩妆需求，佰草集和一花一木护肤需求，玉泽将满足皮肤敏感消费者人群的需求，六神、佰草集、高夫、家安、Tommee Tippee、一花一木推重点产品。
葛文耀看好国内美妆大趋势，想要将上海家化定位为美妆集团，但这位家化灵魂人物开门迎狼，上海家化历经风波后，走过谢文坚进入张东方时代。
到底是做中国的欧莱雅还是宝洁，家化已经偏向后者，但明显错过了美妆红利风口，锦坤专家团队认为，家化的的没落并非完全是资本因素，根源在于战略的不清晰、策略的不坚持，让家化痛失美妆市场领导地位。你方唱罢我登场的美妆市场伽蓝和上美时代开启了！
3、伽蓝：百亿蓝图，自然堂领跑，第二品牌在哪？
1997年伽蓝创始人郑春影到沈阳开美容中心，发展七家分店。1997年12月，推出专业线品牌中通暗疮王，1998年提出安全祛斑美容理念，2001年成功推出美素、自然堂。2007年伽蓝集团成立，重新梳理旗下品牌。自然堂以天人合一为基础，倡导乐享自然、美丽生活理念。美素破译东方花园再生肌秘，在护肤、彩妆、香氛领域全方位发展。
2011年伽蓝龙计划提出打造中国人自己的世界级品牌， 2017年伽蓝强调文化自信和文化自觉，提出匠心、初心和耐心，大美、大惠和大义。在品牌形象建设和文化打造上，伽蓝集团领先于国内同行品牌。
伽蓝集团对标雅思兰黛集团，以中高端护肤品集团为核心业务，但目前集团实际打造效果却未必理想。在伽蓝的护肤品矩阵里主品牌自然堂，卡位中端大众品牌，2015年自然堂在销售上取得成效，稳居国内女性护肤品牌第一，渠道占有率和品牌资产领先。2017年自然堂单品牌回款额超四十亿，为伽蓝集团得百亿品牌之路形成强势助力。
但伽蓝在自然堂主品牌之后，却一直缺乏强势品牌跟随。伽蓝旗下一线品牌美素，以野生玫瑰和云南女儿国为文化源泉，但品牌建设成本高企，销量却未起到拉动集团增长的实力。大众化品牌植物智慧中低价位，走专营店渠道表现不佳，医婷药妆品牌已经没有动静。2018年6月伽蓝集团重磅推出了年轻化品牌春夏，春夏以新零售为外衣，摘取春芽夏果理念，选取KA做重点渠道，伽蓝集团意图用春夏抢夺百雀羚市场。但从初期招商和经销商反馈，及美妆KA市场总体下滑来看，春夏或难担当伽蓝第二品牌重任。
自然堂卡位喜马拉雅，亮相世博会、博鳌亚洲论坛、赞助中国跳水队，打造中国人自己的世界级品牌，已成中国美妆经典案例。创始人郑春影担任东方美谷产业促进中心理事长，提出一带一路为中国产品开拓市场，将中国品牌与文化，中国高性价比产品畅销到国外。同时，CEO刘玉亮既是组建了上海家化、立白、伽蓝技术创新的优秀技术人，又懂管理和品牌战略。
伽蓝集团百亿品牌长远看未来可期，但短中期内如何突破第二品牌的发展困境尤其重要！否则也易于陷于多品牌的沼泽不可自拔。
4、上美：集团快速扩张节奏结构难把控
2002年，吕义雄及爱人代理起家，创立韩束品牌。在渠道层面，韩束逐渐铺开全渠道，2008年进KA渠道，2009年进电视购物渠道，2013年启动电商战略，2014年实现全渠道营销。在研发生产层面，韩束也步步为营，每年3%销售占比作科研投入。2015年上海奉贤上美科技园区全面动工。2016年入驻湖州美妆小镇。在品牌建设上，上美重视签约热门明星，林志玲、郭采洁、鹿晗、谢霆锋、赵薇、Angelababy多、娜扎、刘昊然、宋祖儿等多星代言。
2015年韩束单品牌零售规模90亿元，按实际回款额折算达二十亿。在多品牌打造上，2011年创立一叶子，主打植物概念，2014年加入新鲜概念。2015年韩束更名为上美集团，推出男士品牌吾尊、高端洗护品牌索薇娅、母婴护肤品牌红色小象、时克口腔品牌，2016年收购培育彩妆品牌韩粉世家、花谜。
从上美目标设定看，2019年上美计划完成上市，2020年销售回款超欧莱雅中国（已达140多亿），2022年实现500亿元销售规模。2018年上美CEO吕义雄卸任，担任上美全球CEO兼中国红道化妆品公司CEO。鲍燕悦于1996年加入欧莱雅中国，掌管过巴黎欧莱雅、美宝莲纽约品牌总经理，将负责上美国内市场扩张，吕义雄则全身心投入海外市场开拓。
上美集团相较于伽蓝，做达主品牌上缺乏品牌沉淀。但是在第二品牌的打造上，确有老牌家化风范。一叶子品牌在2017年销售上为上美集团做了较好的支撑，同时在品牌年轻化上贡献突出。多品牌打造中，母婴品牌红色小象、彩妆品牌花谜都初见成效。由于集团报表并未披露，整体估计上美体量预计在六十个亿左右。
但多线作战的上美也遭遇了自己的问题，如何把控发展节奏、协调多方资源成为重心，抢赛道的上美比书多美妆集团擅长用资本撬开品牌之路，但短期的多品牌协调、中期的集团重心和长期的集团侧重都需思考清晰。
欧莱雅从染发剂出发打造全球多品牌轻奢集团，从小型家庭企业成长为世界著名化妆品生产厂商，《财富》全球500强之一。集团拥有四类产品：大众、奢华、活性以及专业产品，制药及皮肤病研究。欧莱雅经历品牌建设、集团收购、研发至上、全球扩展四大阶段。
1909-1956发展初期，欧仁·舒莱尔创立欧莱雅，染发剂大获成功，专注美发产品影响现代女性美发方式。1967-2017欧莱雅集团进入收购期，外延收购拓展版图。收购卡尼尔、兰蔻、碧欧泉，薇姿、赫莲娜、理肤泉、美宝莲、科颜氏、思妍丽、中国美即等护肤、彩妆、面膜等品牌。
1909-2017年，欧莱雅强调夯实产品基础研发至上，技术创新强化杠杆效应。2016年研发创新经费8.5亿欧元，新注册专利473项。1970-至今全球扩张，国际品牌组合，向新兴市场扩张。2016年西欧、北美及新兴市场营收占比达32.10%，28.50%，39.40%；已经拓展到拉美、非洲。
拥有核心产品及研发优势将是企业发展壮大的突破点，经典产品构筑核心竞争力，染发剂产品精耕细作，迎合市场打造爆款。专注经典产品，是构筑核心竞争力的不二法门。其次，用研发铸就美丽，过去10年研发费用总计72亿欧元，高于所有竞争对手，专心打造好产品，引领全世界女性方式和观念。最后，集团收购拓展版图和市场，核心产品优势积累影响力和资金实力后，为在市场中保持竞争力，采取外延并购战略，快速渗透化妆品门类和层级。
雅诗兰黛以抗衰修护护肤品闻名，拥有全球领先的大型生产商和销售商。为7大美国顶级时装品牌，Michael Kors等进行香水的贴牌生产。1946年，雅诗兰黛夫人凭借着想“为每个女性带来美丽”的渴望创立了雅诗兰黛品牌，如今雅诗兰黛业务已经更为充盈：原创+并购+代理=雅诗兰黛，在自有与并购护肤品之外，雅诗兰黛开拓了高端时尚品牌跨界化妆品业务，雅诗兰黛集团共代理运营DKNY、TomFord、Michaelkors、TommyHilfiger等8大时尚品牌的美妆业务，主要集中于发展香水品类。在欧莱雅的发展模式之外，雅诗兰黛能够承接帮时尚品牌运营美妆业务，最核心本质在于雅诗兰黛集团专注美妆的同时卡位中高端，为集团扩张提供保障。
韩国著名的美妆集团爱茉莉太平洋成立于1945年，国际行销网遍及40多个国家种。以亚洲之美为基础，致力于实现亚洲人的美丽之梦。专注研究亚洲天然原料，在中国、法国建立生产研发中心，除了全面进入中国、东南亚、日本等亚洲地区以外，还进入了北美、欧洲地区。
爱茉莉太平洋全球品牌：雪花秀、兰芝、梦妆、伊蒂之屋、悦诗风吟等行销全球。拥有强大生产供应链，对各国生产线的研究及改善，建立优质物流网。爱茉莉太平洋将智慧生产线、与顾客密切沟通、与合作者荣辱与共的发挥观念指导下，向优秀的美妆迈进。爱茉莉太平洋集团的成功，离不开韩妆高性价比和强调亚洲之美帮助集团有一席之地，同时韩妆成熟产业链条和品牌运营体系帮助集团做强。
锦坤品牌营销专家团认为，从国际美妆集团看，欧莱雅、雅诗兰黛、爱茉莉太平洋等，相比于宝洁和联合利华的综合日化定位有着本质的区别，即使以美发起家的欧莱雅也坚持走美丽而非生活用品路线，精准定位与专注主业务帮助集团做大做强。
同时，主品牌强势必不可少，集团早期需要依托于主品牌强势带来知名度和充裕现金流为后续扩张座准备。
并购整合是集团必经之路，完全通过企业自身进行品牌孵化，需要大量时间试错，购买合适品牌不失为抢市场的好办法。
同时，国内美妆企业更适合学习日韩美妆集团，在欧美大牌的重围中，强调东方文化和技术特点，强调产品对东方皮肤适应性更容易成功突围。
从国内美妆企业的发展路径来看，都绕不开百亿困惑。
如何实现百亿关键取决于美妆集团的品牌结构布局与发展路径是否清晰。
国内美妆集团单品牌破破百亿难度较大，纷纷转向培育集团第二品牌第二极。上美进行多品牌布局横跨美妆日化，珀莱雅转向座美妆产业园区，御泥坊开始布局水羊国际美妆运营服务平台。
美妆集团百亿之路各有倾向，是否有更清晰的打法帮助美妆将美妆企业送入百亿阵营呢？
作为全国顶级的品牌营销服务机构，锦坤在辅导和服务宝洁、吉列、上海家化、东方美谷、韩后等多家千亿级百亿级平台和品牌的过程中，立足全球市场，结合中国实际，独家原创提出了美妆企业百亿业绩增长路线图和结构图。
1、早期渠道制胜破十亿
中国美妆市场崛起明显晚于欧美国家，2000年后中国美妆市场被宝洁欧莱雅等唤醒，市场增量巨大。国际品牌快速进入中国并飞速增长，国内品牌也如雨后春笋般崛起。本土品牌靠学习模仿和农村包围城市崛起。自然堂、珀莱雅初期抄袭外资品牌，找到外企品牌渠道空白区深度耕耘。渠道下沉到三四五线城市CS店，持续多年依靠渠道红利双位数在增长。
中国美妆市场有特殊性，一二线城市被国际品牌占领，三四五线城市空白市场满足需求巨大。自然堂、韩束、珀莱雅、韩后早期成功关键便是选准三四五线城市作为目标市场，农村包围城市、渠道下层战略成为最主要制胜关键，后起之秀御泥坊也是抓准电商渠道爆发节点，渠道触达成最核心优势，帮助国内美妆企业完成原始积累，拥有打造优质品牌的前提。
2、找对品牌核心基因超三十亿
国内美妆品牌十几年竞相发展过程中，已经出现差距。找到品牌核心基因开始踏上成长的高速轨道，一直缺乏自身最核心调性的品牌最容易淹没在众多品牌中。国内众多的美妆品牌最扎堆用的便是天然、补水、草本等元素，早期的佰草集最早提出，但是因为定位偏高，曲高和寡走着小而精的路线。相宜本草复制成功了草本路线，但是因为对屈臣氏渠道预判失误和内部核心决策层出走，错失契机再难回一线。
反观百雀羚老品牌复兴，找到了本草+保湿补水+大众化，国民品牌在产品特性上找到草本，同时适时拥抱新媒体并实现了和年轻人沟通。韩束找到植物+科技+爆款，推出墨菊巨补水、巨水光、红BB，同时上美擅长大传播换知名度获得市场地位。自然堂找到喜马拉雅，喜马拉雅的至纯至净为其背书，用行业人的话说自然堂已经有做中高端美妆品牌的手感。自然堂单品牌2017年已突破四十多个亿，找对品牌核心基因帮助单品牌做大做强。
3、双品牌并进打爆战五十亿
国内美妆品牌已经有望陆续突围五十亿，但都已早早的布局了第二第三品牌。2017年百雀羚集团零售额为177亿元，同比增长22％，其中90％的销售来自于百雀羚品牌的贡献，2018年销售额计划230亿，折算回款额预计60亿左右。百雀羚和年轻消费人群互动，提出年轻化、时尚化、高端化。品牌结构完善、品牌越细分、品牌运作越大，需要根据行业发展的新趋势与新格局进行品牌战略的升级来形成新的驱动，对内统一思想协调资源，对外释放品牌新势能。
百雀羚凭借历史积淀和草本补水、新媒体营销打造国民品牌，而后造更年轻的三生花。自然堂在喜马拉雅之后，找到了云南女儿强化野生玫瑰推出高端美素、并尝试春夏的的发展扩张。主品牌强势，并积极培育第二第三品牌的百雀羚和伽蓝集团，顺利迈过五十亿的坎顺畅前行。
4、资本驱动多品牌开花决胜百亿
全球布局搭上世界经济增长，上美双品牌起色后2015年推吾尊、红色小象、索薇娅等。五十亿后家化内斗失去良机，百雀羚品牌个性过于单一，伽蓝拒绝资本，短期内走得稳扎稳打。上美多品牌布局、善用资本、管理年轻化。
未来的发展决胜中，资本的驱动和多品牌齐头并进不可或缺。上美2018年预计实现160亿元的回款目标，上美在韩束二三十亿背景下，推出一叶子面膜，借用韩束营销渠道配合大广告大传播快速崛起。并且依靠累计资本和融资多维度布局，男士吾尊、母婴红色小象、洗发索薇娅、彩妆韩粉世家，构建起上美的美妆集团架构。尽管单品牌缺深度深耕、资本驱动有潜在管控风险，但从多品牌打造和资本运作上，上美已经走在了国内诸多美妆企业前面。
5、除了路线图，百亿美妆企业还需要找到自己的结构图
针对美妆百亿品牌的困惑梳理下来，锦坤品牌营销专家团队认为，在业务布局、品牌和产品结构、渠道和传播策略以及资本驱动和产业链贯通上都需要清晰的品牌顶层设计，要有一张清晰的结构拼图，以把握好实现百亿业绩路上的时机早晚、顺序先后、结构多少、节奏快慢和力度大小。
百亿美妆集团业务布局上，全品类、有核心，护肤品、护发、彩妆、香水等结构合理化。品牌结构上，1+1+N、主品牌+第二品牌+N个细分领域品牌。产品结构上，全系列+大单品，全系列+大单品+细分领域的系列产品构成。
传播上，多元代言人与综艺冠名,频繁更换代言人随时获取最热的流量明星，同时深度定制合作高流量综艺。渠道上，全渠道多元结构化，百货、KA等针对一二线,CS等针对三四五线，EC、电商等针对年轻人,微商等针对三四线城市以及乡镇市场。融资后主要投入在收购和引进国外成熟品牌或加强研发结合资进行品牌开发，丰富自身的品牌与品类，打造多元化集团。并且通过融资用于品牌收购、产品研发、产业链布局，帮助百亿美妆集团更稳健发展。
百亿美妆是目前国内多个美妆企业的战略目标，前行赛道上不进则退。毛主席说路线确定了干部是决定因素，策略需要人来执行。美妆企业百亿目标需要清晰的品牌顶层设计，还需要结构合理的最高层管理团队，依靠管理+市场+技术三驱动美妆集团破局百亿。
消费升级大背景下美妆行业快速洗牌，市场巨变必然有强者凭借高瞻远瞩的战略眼光和贯彻到位的政策执行，在资本护航下让集团在百亿角逐中成功突围！
（本文原载于《销售与市场》2018年第11期，有删节。石章强系锦坤创始人、国务院发展研究中心研究员、上海市政府品牌专家委员、上海品牌专委会创始秘书长。锦坤是全国知名的顶级品牌营销服务机构。）
