3月中旬，北京亚洲大酒店二层的一间大宴会厅，出现了一家7-ELEVEn的“快闪店”。

一连三日，按事先约定好的时间循序到访这家特殊便利店的各方“顾客”可以说是络绎不绝。

这里完全复制了一间真实7-ELEVEn便利店的货架结构和商品摆放位置，从三明治、沙拉、盒饭等各种鲜食到各种零售，从冷藏的酒水饮料到日用百货……只有被邀请来参观的人知道这家“店铺”最大的奥秘——在这里出样的很多商品，都是计划在未来两个季度陆续在7-ELEVEn各个门店上架的新产品。

这间“快闪店”，其实是7-ELEVEn（中国）投资有限公司（以下简称SEC）举行的一年两季的商品展示会的核心区域。参观对象并不涉及消费者，而是公司的员工、门店店员、加盟主以及商品供应商们。展示会的目的主要是为了让涉及到公司运营的相关方，全面了解接下来两个季度7-ELEVEn针对商品销售的主要“政策和方针”。之所以用模拟真实店铺这种方式来做陈列，就是为了给到者一个形象而精准的标准参照。

整个会场，同时挤着上百名身着7-ELEVEn标志性红色工作服的普通店员，以及身着西装革履的各路厂商高管，他们在专职讲解员的带领下绕着展厅边看边聊。

按既定导览路线，所有参观者被带领的第一站是一排展板。最初的几块，是用市场研究数据来反映当下中国零售市场的竞争环境，以及7-ELEVEn的消费者画像。为了获得这些数据，7-ELEVEn每年会对1000名顾客展开问卷调查。

这些调查显示，光顾7-ELEVEn门店的顾客以年轻人居多。其中20岁至30岁顾客占比达到61.9%，其次是年龄在10岁至20岁、更小年纪的顾客，占比也达到11.2%。

另外，7-ELEVEn门店拥有了很高的重复到店率。消费频次为“每天到店”的顾客人数占比超过四成，有接近3成的顾客平均每周会到店4至5次，另外有超过两成的受访顾客是每周到店2至3次。

目前，7-ELEVEn的单店平均有2400个SKU。以北京的门店销售情况为例，其中日配鲜食、也被称为FF（Fast Food，速食便当）商品大约有300个品项，而单店销售额的50%已经是由FF商品所贡献。FF大部分又都是PB（Private Brand，指零售渠道自有品牌）商品。

“换句话说，占我们销售额50%的商品是只能在7-Eleven便利店里才能买到的商品。”7-ELEVEn（中国）投资有限公司（以下或称SEC）董事长、总经理内田慎治在去年接受第一财经YiMagazine专访时曾表示，7-Eleven并不担心来自电商的冲击，理由是这家在日本已经运营了45年的便利店，最重要的竞争力之一，就是在“商品力”的层面不断求变，持续提升自有品牌产品的比例。

7-ELEVEn最重要的竞争力，是自有品牌商品。

“来我们门店购物的年轻人占比很高，他们到门店内购物的目的性很强，都是鲜食类产品，只有满足他们的目的性，才能保证到店的顾客数量。”7-ELEVEn（中国）投资有限公司商品本部长和田晓对第一财经YiMagazine表示。

所以，除了店铺动线设计、货架摆放逻辑等店铺运营细节，7-ELEVEn将很大的精力都运用在对PB商品的开发和销售上。

这些自有品牌产品被划分为四大类——完全由7-ELEVEn自主研发生产的产品，被命名为7S（7-Select）；而由7-ELEVEn在日本本土研发、中国采用引进策略的被命名为7P（7-Premium）；第三类是7-ELEVEn与品牌厂商联合研发的产品；最后一类则是从日本进口的精选产品，SEC作为在中国市场的独家专供渠道。

2007年，7-ELEVEn的创始人铃木敏文在日本试水自有品牌策略。彼时，经历了泡沫经济期，各行各业皆处于低谷，产品供给远大于需求。7-ELEVEn创始人铃木敏文认为，消费者正在追求新的产品价值。他设想突破各个企业之间的业态壁垒，塑造“集团共通的自有品牌”。如今，日本市场的7-ELEVEn已经开发了几千种自有品牌商品。

不同于很多大卖场的思路，7-ELEVEn对PB商品的定位——品质和定价皆高于同类NB（National Brand，全国性品牌）商品。例如，7-ELEVEn推出了一款PB果汁，售价为8.9元的，与之对应的同类型NB果汁——味全每日C，售价则是6.9元一瓶。SEC商品部的一位工作人员解释说，这款PB果汁比味全果汁多了一个卖点——它添加了30%的NFC（非浓缩还原汁）。

PB商品相比NB商品有一个最直接的优势，在于前者因为是渠道自营商品，所以不存在销售管理成本。PB商品天然比同类同规格的NB商品拥有更高的毛利，如果价格有信心再高于NB商品，那PB商品对店铺的利润贡献也必然大于对NB商品的售卖。

但是，PB商品在7-ELEVEn被赋予的使命，并不只是一味不断扩大SKU的规模。这家日资便利店非常重视商品的淘汰换新。在维持店铺SKU总量基本不变的情况下，中国区运营的7-ELEVEn店铺目前每周都会上新30款左右的新品，而PB商品是其中的主力。

尽管前端货品高频更替，但PB商品的开发周期很有点漫长。一款鲜食从提案到上架，需要经历4至6个月的时间，袋装零食需要的时间最短都在6个月左右。

一款产品从设计提案到在工厂研发阶段的反复论证以及后期商品上市后的调整观察，便利店始终是主导者，拥有绝对的话语权，但同时它也需要专业供应商——原材料、包装、制造厂商或供应商的负责人的全力配合，在严谨作风上，双方必须保持高度一致。然而7-ELEVEn的管理者表示，现阶段他们在中国市场持续PB商品战略，在寻找有品质的合作供应商这个环节上遇到的挑战很大。

PB商品的研发流程中，对市场信息的搜集与反馈是第一步。除却根据收银系统的销售数据分析信息外，区域督导也扮演了很重要的角色。每一位区域督导通常分管6至8家店，他们的工作任务之一就是通过每天的巡店，不断从门店搜集与商品相关的信息。

接下来，7-ELEVEn在各地区的鲜食部门，每周都会召开“商品开发会”，它在内部也被称为MM（marketing merchadising）大会。这个会议中，商品部的MD（merchandiser，商品开发员）团队与各个环节的供应商会一起坐下来，大家共同把控从产品提案再到方案不断更新优化的每一步。

7-ELEVEn在北京市场有20多位MD，他们对店铺商品的变化更新负有很大责任。MD针对一件PB商品的开发，会有一个以半年为周期的推进日程表，细化到每周具体需要执行的阶段性操作。因此，身为一个MD也不能天天呆在办公室，他也有巡店的必要。然后把收集来的商品信息向上汇报，或直接与供应商沟通。MD对PB商品的研发过程，是一个指导的角色，这个“指导”的依据，是他们必须能够首先站在顾客的角度来理解顾客究竟需要什么，其次是对成本的评估。

4月初，一款被命名为黑煤球的面包被摆在了各门店收银台的新商品推荐位。这款PB商品的供应商香奈维斯（天津）食品有限公司，负责向7-ELEVEn北京和天津各门店供应二十几款鲜面包。香奈维斯也是一家主营面包糕点加工的日企，在日本本土就是7-ELEVEn在PB商品领域的重要合作伙伴，它只服务于2B模式，并不直接面向消费者端。几年前，香奈维斯跟随7-ELEVEn在海外市场的扩张节奏，一同来到中国建厂，继续为7-ELEVEn在中国的门店开发PB商品。

在给7-ELEVEn提交这款新产品的方案时，香奈维斯提出的预测，是认为这款外面包裹了一层巧克力酱的新产品，因为与脏脏包思路接近，所以也有可能会成为一款网红产品。

“其他工厂可能可以淋一层巧克力，但我们可以淋两层，为了这个面包的量产，我们专门改了一下设备。”香奈维斯的一位工作人员对第一财经YiMagazine介绍说。这家公司在7-ELEVEn这场3月份的商品展示会上也设立了自己的新品展台和试吃体验。

和田晓介绍称，任何一款产品的上市都需要经历层层把关。商品本部长是直接负责人，但会听取来自商品部、运营部等多个部门的意见，最后才拍板。而香奈维斯的这位工作人员很骄傲于 “黑煤球”在去年12月开始研发、今年1月提案经过试吃环节便获得一次性通过。她同时也向第一财经YiMagazine透露，新商品的定价会先由厂商根据成本来提议，但最终还是要由7-ELEVEn决定；已经纳入上架规划的PB商品，至少要提前三个月确定商品方案。“黑煤球”已经是上架最神速的一款PB商品，但它前后也花了五个月的时间。

“这个沟通确实花时间，但如果我们不是一点一点地确定某款产品是否可以上架，是没有办法生产出真正的好商品的。”和田晓说。

7-ELEVEn在北京的门店数量已经达到260多家，周围拥有相对丰富的供应链生产资源。目前，7-ELEVEn内部正在竭力探索鲜食产品标准化的问题。但和田晓指出，即使全国的工厂按照同一份配料表来生产，也会因为供应链的差异而产生不同的口感。

就拿最容易实现标准化生产、成分只有蔬菜和水果的沙拉产品举例。“新鲜蔬菜、沙拉消毒的工序和时间，包括沙拉从农场中采摘后，需要几天运输到工厂、通过怎样的冷链运输等，都会直接影响到蔬菜的口感。所以产品的标准化不只是配比，还有生产流程。”和田晓说。

在开发自研商品这条路上，7-ELEVEn还有一条捷径。它成功说服了很多大的NB厂商为自己开发定制化的商品。

在冷藏柜摆放沙拉的区域前，同时出售的还有搭配沙拉的丘比沙拉酱，分为25ml/1元与45ml/2元两种规格，后一种规格就是7-ELEVEn与丘比合作开发的。“25ml没有办法满足一盒沙拉需要的容量，而两袋又显得太多，所以我们与丘比开发了一款符合我们7-ELEVEn容量的中规格商品。”和田晓说。

除了更改规格与包装大小外，7-ELEVEn也会与厂商基于中国市场本土化需求研发新产品。

去年3月，7-ELEVEn在中国市场推出了与日清食品联合开发的“一风堂拉面”和“蒙古拉面”杯装方便面。

7-ELEVEn在中国市场推出的“一风堂拉面”和“蒙古拉面”杯装方便面。

在研发环节上，他们注意到中国人和日本人使用方便面的习惯不同——日本人习惯将开水烧到98摄氏度以上，而中国需要食用泡面的场景很多是在火车上或者是办公室里，用饮水机里的热水直接泡面，水温最多只有85摄氏度左右，所以在把方便面引进中国时，他们对面条的形状和料包都做了改进，让面条更容易被泡开。

不过，很多中国的消费者目前并不知道这两款拉面背后的品牌故事——一风堂拉面与蒙古拉面都是日本有名的拉面店品牌。消费者其实也很难一下子就分辨出，一款摆在几件NB毛巾商品旁边的PB毛巾，它的价格凭什么可以比NB商品贵上好几元钱。7-ELEVEn并没有尝试去告诉它的消费者，仅仅是那条用来包裹住毛巾的包装纸带，从纸质到底色再到商标字体的大小设计，方案确定的过程就花费了两个月。

当消费者在门店内选购商品时，店内通常会有一排1米宽的货架是用于展示自研的零食类商品，其他自研商品则与同类NB商品一起按品类来归类摆放，除了能看到货架上贴着一些临时性的标签，对“上新产品”做提示，7-ELEVEn在商品营销环节几乎没有花钱。是否印有7-ELEVEn的logo，是最主要的辨识PB商品的依据。7-ELEVEn在这个阶段尚未对消费者深入传播过每款PB商品背后的研发细节或者是品牌故事。

在日本，电视广告中可能会跳出7-ELEVEn推出的各种PB新品的TVC广告。前提是，日本7-ELEVEn的PB商品已经足够丰富和深入人心。但是回到中国市场，7-ELEVEn对营销效率有自己的理解——对于服务半径在500米左右的便利店来说，尤其是目前7-ELEVEn在中国的体量还有很大拓展空间的情况下，他们判断投放电视广告的效率偏低。

“这个阶段，还是应该将大部分资金集中在产品研发上，不断提升销售额。”和田晓说道。

（来源：第一财经周刊 记者刘娉婷）