在两岸量贩业中，大润发是后起之秀。进入中国大陆市场八年，大润发就如同一艘潜在水底的战舰，沉默低调。八年后，这艘战舰浮出水面。
　　根据中国连锁经营协会公布的2005年中国大陆主要外资连锁零售企业排行榜，首度登上榜单的大润发，以近157亿元人民币的年营业收入排名第二(174亿元)，仅次于家乐福。但从平均单店营业收入看，大润发却高于家乐福。

　　八年前，大润发在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开了14家店。“刚到一座新城市，同行抵制你，经销商也不理你！”大润发中国区行销部总经理丁虹回忆道，“当时不得已，只好紧急从别的区调货。”
 
　　仓储变脸分红配稳军心

　　最初，大润发是在模仿万客隆，用仓储模式来经营。大润发开到第三店时，时任大润发中国区副董事长，现为大润发中国区执行长的黄明端走访欧洲各国量贩店，发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。

　　黄明端惊觉：量贩超市才是未来趋势。一声令下，大润发把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发量贩店。

　　随着经营模式的改变，人事纷扰接踵而来。四年前，大润发中国区总经理骆建中及三位台籍店长跳槽，四家门店有三个店长被同行挖角。当时才到中国大陆一年的黄明端，马上面临着内忧外患的局面。他首先提拔二线主管以稳定军心，自己跳下来兼任总经理。

　　接着，信息系统与员工分红配股制度陆续上线。至今，“我们的店长流动率是零!”大润发中国区人力资源部总经理陈守仁极为自豪地说。

　　论店数及营业收入，大润发在台湾及中国大陆，都落后于家乐福。但细看单店业绩的成长速度，大润发在两岸的表现都后来居上，除了有效地进行业务拓展外，最主要的就是细节管理的落实。
   
　　“从管理层面看，一切都大同小异。只是，我们更重视每个细节而已！”黄明端笑着说。大润发在商品质量及价格的把关上，设计了层层关卡。

　　损耗率与奖金挂钩

　　以大润发中国区为例，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。

　　这笔全店员工都可以分的奖金，让员工彼此督促有无偷吃食物或偷喝饮料。通过这样的制度设计，中国大润发把损耗率控制在2‰—3‰，远低于同业10‰的水平。

　　在价格上，大润发赋予各店弹性调整价格的权力，好让前端门店实时反应市场变化。

　　大润发在中国大陆共有60家门市，都配备了六、七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。

　　通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
 
　　细节管理分店业绩实时查询

　　黄明端下班后回到宿舍，仍坐在桌前检视各店业绩。他打开笔记本电脑输入密码，屏幕跳出每个门店最新的业绩。“今天家电产品卖得不错！”黄明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一个数字低于预期，立即追查原因。

　　这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。

　　未来三年，大润发计划在中国大陆还要新开70家店。速度的竞争，是这家刚浮出水面的巨舰未来所面临的最大挑战。

　　尤其中国大陆市场被国际零售巨头视为兵家必争之地，面对擅长以并购扩大规模的家乐福，以及来自美国沃尔玛、英国乐购等竞争对手的虎视眈眈，大润发在中国大陆的这场马拉松竞赛，没有终点。