2010 年7月18日，苏果员工大会，公布“拓展鄂赣”的战略决策。

　　2010 年7月26日，苏果鄂赣先行团队进驻武汉。

　　2010 年7月27日，湖北商品品类市场调研开始。

　　2010 年8月14日，鄂赣总指挥部暨湖北省公司设立。

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　　鄂赣市场拓展的大幕已经拉开，城市经营网点的拓展，商品供应链的建设，经营管理人才的配置，门店现场运营的管理，华润苏果品牌的推广，诸多事项纷纷启动。这里就苏果供应链发展问题，提出我们的一些设想，和大家共同探讨今后鄂赣市场商品供应链建设的工作方向和实现路径。

　　苏果供应链的关键特点

　　苏果超市的创办，初源自于食品批发的龙头企业“江苏省果品总公司”，在传承了食品批发优势的同时，其经营管理包括商品供应链发展，也具有鲜明的食品批发管理烙印。

　　苏果超市成立以来，一直贯彻着“区域发展、多业态协同”的发展战略。以南京为中心，集中在苏皖地区发展，其供应链建设也是以南京地区客商为主，拓展和辐射到苏皖地区。物流配送中心在苏果门店经营过程中发挥着至关重要的作用，04年马群物流中心建成使用，支撑了近年来的苏果门店高速发展。马群物流目前占据着约 50% 的商品配送份额。在苏皖市场实践中，已经对供应链本地化发出了强烈的呼吁，供应链的反应速度迟缓、价格策略模糊，部分区域物流成本高昂等等问题已经显现。供应链本地化口号提出数年，但推进速度相对迟缓。

　　2010年苏果正式踏足鄂赣，地域差异和物理距离，让我们原有的供应链优势不再，原有供应模式也基本不具备复制性。如何建立鄂赣市场的高效供应链，将是我们面临的最核心问题！

　　供应链本地化的意义

　　供应链本地化作为一个目标和要求，在苏果跨出南京开设第一家外埠直营店开始提出，也成为各级经营管理人员放在心中，挂在嘴上的高频率词汇。那么，为什么要本地化？本地化的优势和劣势各有哪些？我们也了解过两种不同观点，并尝试着理解和阐释这个问题。

　　本地化的支持者认为：中国地域辽阔，各地风土人情、消费特点各异，即便相邻很近的两个地区，其消费习惯和商品需求也会各有偏好，而供应链本地化则是满足顾客需求的最佳手段。同时供应链本地化还具有减少物流运输成本，获取促销支持，以及快速反应决策等诸多好处。本地化的质疑者则认为：连锁经营的核心在于，通过规模总量取得谈判上的优势，获取优于竞争对手的进货成本，然后利用这一低成本，进一步扩大规模，进而形成滚雪球式的良性发展。分散的本地化采购，则削弱了连锁的规模优势。同时本地化的供应商还存在规模和能力不能适应苏果经营需求的问题。

　　乍一看来各有道理，仔细推敲则有失偏颇。供应链策略的选择，必需在中国总体经济环境下，结合现有物流技术水平，以及企业所要发展的地区，这样的整体背景下来研究和讨论。我们以苏果的两个具体问题来讨论供应链策略的选择。第一个问题：南京需要本地化吗？这是个可笑的问题。苏皖需要本地化吗？这开始有争议了。鄂赣需要本地化吗？这好像是必需的。第二个问题：宝洁产品需要本地化吗？可口可乐需要吗？服装需要吗？白酒需要吗？

　　我们的观点是，供应链路径选择主要取决于两个方面：

　　一方面，全国性品牌和地方性品牌共同占有市场，但全国性品牌形成全国性营销、服务、物流一体化管理的公司为数很少，因地区、渠道生产工厂造成了销售网络总体上处于分裂状态。另一方面，不同地域消费特点导致的商品偏好，物流行业发展初级阶段导致的高额物流成本，形成了现阶段全国一体化供应链难以逾越的障碍。

　　因此我们认为，就当前发展阶段，有效实施供应链本地化是决定市场拓展成败的关键。

　　鄂赣供应链发展路径

　　( 一 ) 湖北市场商品及供应链的基本状况。湖北市场总体上可以划分为：以武汉为核心的 8+1 城市圈；以襄樊为中心的鄂西北城市圈；以宜昌为中心的鄂西南城市圈。其中武汉作为我国中部地区最大的城市，对湖北全省乃至整个华中地区具有很强的辐射力。我们熟知各大品牌多在武汉城市圈内设置了生产加工基地，其产品口味、规格等与其他地区也存在一定差异。

　　(二)武汉为核心的供应链开发策略。苏果在鄂赣市场的首家店铺在襄樊，距离武汉约300公里，在比较了武汉和襄樊的各自特点以后，我们的观点是：供应链建设的重点应当以武汉为核心，襄樊为补充。武汉作为华中地区的核心城市，其商品资源和供应商能力都远远超过其他地区。从今后网点布局角度，武汉城市圈也将占据最大份额。与此同时，我们需要克服的是长距离配送和襄樊单店对供应商吸引力不足的问题。

　　(三) 顾客需求导向的本地化品类设计。湖北市场不同于苏皖，地域特点和生活习惯，决定了其顾客需求与苏皖存在的差异。因此分析了解本地顾客的消费特点是非常关键的。我们也设想让本地化的专业人才更多参与到我们门店的商品结构设计与规划工作中。顾客的需求则是我们商品选择所遵循的首要原则。

　　(四)总部+区域的供应链管理架构。根据前期品类调研的初步结果，不同层级的品牌供应渠道各异。以宝洁为代表的统一采购模式，以可口可乐为代表的联采模式，以及白云边（地方白酒品牌）为代表的地采模式，需要同时并存。如何发挥连锁规模优势的同时，保障市场应对的决策效率，需要新的组织架构和职能设置。对此我们的观点是：实施总部 + 区域的供应链管理架构。总部采购主要负责统采、联采客户的合同谈判；区域负责当地独立交易客户和本土品牌引进，供应商日常管理和维护，以及区域内经营活动组织和执行等职能。区域采购部门直接对区域负责，接受总部专业指导，采购决策通报总部备案。

　　( 五 ) 灵活的谈判策略和合同条款。作为鄂赣市场的新入者，华润零售、华润苏果尚未在该区域建立起强大的品牌影响力，而我们的竞争对手各自占据着本土化或国际性的优势，在供应商层面必然存在观望和疑虑。我们现阶段则应当聚焦，如何吸引顾客群体，扩大销售规模，达到占领市场份额的目的。在供应商层面，除了通过多样化渠道宣传和传递华润苏果品牌，建立客户信息以外，采取更为灵活的谈判策略和交易条款，也是必要的选择。具体而言，就是对标行业水平设置不同品类供应商的总利润贡献水平（前后台总毛利），聚焦供应商品的“净进价”谈判，掌握和控制供应商合理的利润空间。

　　(六) 中央集中配送的物流体系。作为连锁零售企业，规模化集约化的是规模发展的必由之路。中央集中配送作为实施集约化的有效管理路径，已经在南京和苏皖地区得到了有效验证。鄂赣市场的分布，也适应中央物流集中配送策略的实施。现在面临的关键难题则在于“物流中心建设具有高投入和规模效应临界点的特点，如何保障物流中心成本和网点规模发展的协同性？”这一问题短期内可能面临无解的局面，但我们必需坚持前瞻性规划，更多采用越库直流、返程配送、精益订单等管理手段，同时配合更快的网点拓展速度，以降低单位物流成本，发挥出连锁企业的整体管理的优势效应。

　　供应链建设是个庞大和复杂的课题，一群初涉市场的新兵，一些粗浅朴素的思考，在于期望引出更多的关注和思考，也为苏果鄂赣市场的发展，贡献出更多的智慧。
　　（来源：苏果人 苏果助理总经理兼湖北公司总经理 王钱）