商品缺货与货架陈列绩效考评

fanc 上传于 2007-04-27 11:21 下载次数(0)

　　品类管理在零售企业推广的时候，高效的货架陈列技术成为了最被零售商所关注的内容。因为，对于零售商来说，如何利用有效的陈列空间来获取最大的经营绩效是每一个零售商所关注的。然而，在进行商品陈列的有效管理环节中，最关键的一步就是如何制定商品的陈列标准，即商品按照什么因素进行货架陈列呢？
　　2003年中国连锁经营企业经营状况分析报告显示：国内三个主要零售业态的单位产出情况如表4-7所示。表4-7不同中国零售业态的门店单位产出情况。

　　资料来源：中国连锁经营协会经营分析报告

　　通过表4-7可以看出，由于大型综合超市采纳了“一站式购足”的服务理念，因此越来越强调商品种类的齐全，单品数量增长明显。这一方面要求总部人员和营运人员在商品的陈列和管理上必须提高计划性和专业度，另一方面也使得供应商在卖场中的位置的竞争更加激烈，提高了大型综合超市采购人员与供应商谈判的力度。而便利店作为单品数量最为密集的零售业态，每平方米的单品数量达到了24个，门店的商品定位更加体现了便捷性和应急性，通过对销售情况的分析和更好的满足顾客便利性的需求，如何在有限的空间内陈列最有效的商品是每个便利店的最大课题。超市在面积上不及大型综合超市，在位置上不及便利店便捷，于是采用了商品品种多样化的发展策略，但是如果地均单品数量过高也会影响到最终销售和消费者的购物方便程度。因此，零售商需要在营业面积不变的情况下对销售商品种类进行有目的的选择。
　　
　　如果某些商品经常在货架上断货，零售商的第一个行为就是扩大商品的陈列数量和陈列排面，然而增加商品陈列排面，并不是一时冲动决定的，它需要零售商家进行详细而周密的分析判断。
　　
　　“货架份额＝市场份额”原则质疑
　　
　　由于品类管理理论的产生主要来自于一些大型的生产制造企业，因此他们最初提出的陈列标准是希望零售商按照商品的市场表现来规划货架陈列，让零售门店的空间分配与产品的市场份额保持一致，这种方式被称为“货架份额=市场份额”原则。支持这种方法的当然多是那些领先品牌的生产制造企业，他们希望整个市场的变化与门店的变化一致，这样就能够保障这些领先品牌在这些门店的利益，有利于加强他们的市场地位，排除或者减少对他们的地位的潜在威胁。然而，这种分配方式也令很多中小品牌生产商和零售企业提出异议：认为将营业空间的分配与销售直接联系是不合理的。

　　
　　1.忽略了终端的空间弹性
　　
　　“货架份额＝市场份额”原则忽略了终端零售商的展示影响力，不可否认展示空间的大小将会促进产品销售。对于一个门店来说，货架空间调整后，其商品的销售数量会有所不同，这就是门店的空间弹性。一些早期的国外零售专家甚至提出标准空间弹性是0.2，即陈列面积增加1倍，销售数量增加20％。下面是某个连锁零售企业对其24个品类的测试结果(表4-8)。
　　
　　表4-8某零售商的品类弹性测试结果

　　2.无法保证商家的经营利润
　　
　　周转速度快的商品或者处于市场领先地位的品牌商品不一定能够带来零售商的最大利润。对于零售企业来说，利润是第一位的。虽然有些市场的主导品牌能够带来一定的销售额，但是由于这些商品的价格透明度较高，往往属于消费者的敏感商品，同时还容易引发商家的价格战，因此销售数量大的市场主导品牌所能带来的利润是微乎其微的，甚至可能使零售商成为厂家的“免费搬运工”，这是零售商最不愿意看到的，无法保证商品利润的商品，谁还愿意经销呢？

　　3.可能因空间分配无法展示
　　
　　对于很多零售企业而言，这些大型的生产制造企业的产品线往往是非常庞大的，其商品的包装可能从50克到5千克存在十几种商品规格。而零售门店的陈列面积有限，不可能将所有的市场领先的品牌进行全方位的陈列。即使零售门店进行了全品项的终端陈列，也未必能够获得应得的最终效益，因为毕竟每一个零售门店所面对的顾客群体不同，不同的消费者群体的购买品项也有所不同。

　　4.可能会造成商品种类少而单调的印象
　　
　　对于零售门店来说，如果仅仅陈列那些主导的市场品牌和周转速度快的产品，可能会减少大量的二线商品品牌，给顾客造成门店的商品种类少，很单调的印象。

　　5.忽略了新产品的影响力
　　
　　对于零售门店来说，需要不断的更新自己的商品品种和商品结构，所有的商品都存在发展、高峰、衰退的销售声明周期，因此仅仅关注商品的市场绩效则容易忽略新产品的增长，掩盖了新产品的市场潜力，使得企业无法发掘出可能存在的明星商品。

　　什么因素在影响商品陈列标准
　　
　　既然商品的陈列标准不能以销售数量为主，我们应当关注什么指标呢？
零售商可能往往会为这一问题犯愁：假如有两种饮料，在过去的3个月中都有5万元的销售额，那么，它们是否应该有相同的陈列数量呢？不一定，因为它们的利润不一样。
　　
　　又假设它们的利润一样，都是1万元，那么，它们是否应该有相同的陈列数量呢？不一定，因为两者的周转速度不一样。
　　
　　再假设它们的周转速度一样，都是每周3箱72个，那么，它们是否应该有相同的陈列数量呢？不一定，因为两者的产品大小不一样，可能一个是“汇源”大包装果汁，另一个是小瓶的“露露”，即前者的体积是后者的4倍。所以，即使它们过去的销售均为5万元销售额，1万元利润，每周周转均为3箱72个，如果“汇源”的陈列排面为2个，则“露露”的陈列排面应该为8个。
　　
　　我们再假设这两种饮料是“承德露露”和“椰树牌椰汁”，包装体积一样，但是，这两者的季节型变化特征不一样、是否促销、是否有替代产品等均不一样，所以，两者的排面数量会因为各种原因而出现差别。

　　如何制定商品的陈列标准
　　
　　通过上述的一系列分析，我们可以发现其实商品的陈列不能依靠一个经营指标来决定陈列的空间。零售商首先要根据商品在整个品类中的重要程度设定一个综合指标——产品重要度指标(PSI，ProductSignificanceIndex)，这个指标是品类策略的核心。通常情况下，我们先测量门店货架的实际陈列空间，例如，某门店陈列碳酸饮料共有10组货架，每组货架5层，每层的货架宽度是120厘米，那么就可以用占整个货架的百分比及该种商品的门店销售业绩、利润、品牌度等的综合绩效考评结果进行估算，合理的安排出最适当的排面。
　　
　　在制定产品重要度指标的时候，零售商可以根据自己的管理需求分析供应商的重要性、品牌价值、销售数量、毛利、长宽高尺寸、利润、销售额、周转率、新品推广、自有品牌、季节变化、区域人口特征等因素，这些因素都可能影响单品的重要程度。
　　
　　诚然，没有一种产品重要度指标的定义和分析方法是绝对客观的。比如对于奶粉品类，零售商的考核项目有三个指标：利润、周转率和销售额，不同的品类经理给出的权重比值可能有所不同，甲先生为4︰1︰1，乙先生为3︰1︰1，丁小姐认为权重比值为2︰1︰1，不同的权重比值会对商品的分析产生不同的影响。但是，一般而言，不会有品类经理将其设为0︰1︰1，因为奶粉品类主要考察利润。如果出现重大分歧，则品类经理们需要坐下来讨论该商品在本企业中的定位。
　　
　　在通常情况下，我们可以根据商品的不同属性对其进行商品陈列的安排。例如，食盐类一类冲动消费较差的商品，只要不断货，陈列空间的变化对其销售数量不会有明显的变化。而经常购买的早餐类商品，增加展示空间会产生显著影响，但是很快就又会恢复正常。例如，花生、瓜子等属于消费者偶尔购买的商品，由于大部分的顾客不会特意去寻找，在展示空间逐渐增加的时候，销售的增加速度会滞后，一直到陈列面积达到迫使顾客增加对它的注意，销售量才会猛增(图4-12)。

　　图4-12商品空间弹性与销售增长的关系

　　制定陈列标准要注意什么
　　
　　现在，零售行业有些软件系统已经能提供空间陈列方案，零售商可以根据此系统制定出水平和垂直的货架陈列图，把数字化的和视觉化的商品陈列工作结合起来，减少了开发陈列图中常常会有的错误。然而，还有一些重要因素值得我们关注。
　　
　　(1)在实际情况中，有许多产品所占的排面会有一定的差异。例如，有些企业从物流角度出发，要求商品的最低订购量是一个标准箱，当货架上只剩下几个产品时，必须再补一箱货，此时货架所需的陈列数量就要多于一箱。因此货架陈列的基本原则是最少要有一箱半的陈列数量。
　　
　　(2)避免缺货：在陈列空间相对较少的时候，零售商需要依靠商品的陈列空间的调整达到快速补货的目的，因为并不是所有的缺货商品都能在门店内找到替代商品。缺货现象的发生将会给顾客带来诸多的不便。
　　
　　(3)商店形象和定位：德国零售巨头阿尔迪(ALDI)只拿出1.9％的营业面积给冷冻食品，而马莎百货却给该品类提供的空间达到18％。门店的空间分配方式和结果反映出企业的市场定位和形象，零售商应当避免给消费者留下什么生意都做的印象。
　　
　　(4)当地市场需求：零售商可以利用GIS(地理信息系统)的相关数据，加上POS数据和管理知识，根据商圈环境的变化进行相应的调整。
　　
　　(5)商品的获利性：在各类商品的陈列空间分配上，应当以顾客需求为目标，而不能以追求毛利为主导。如果因某个商品的直接商品利润较低就将其撤出，将可能会导致顾客流失，这是非常错误的做法。
　　
　　(6)注意产品的销售弹性：通常情况下，冲动购物的商品的空间要大于弹性小的商品空间。
　　
　　(7)其他情况：根据零售商战略规划的需求，往往零售商的自有品牌陈列空间要大于供应商品牌商品，战略合作伙伴的商品的陈列空间会大于关系疏远的供应商商品空间，具有一定价格优势的商品的陈列空间会大于其他商品的空间等。
　　
　　对于零售门店来说，无论门店规模的大小，最了解门店的市场环境和商圈顾客的人是门店本身，因此，货架空间的分配应当由门店的管理层和计算机管理系统共同决定，不可由企业总部一刀切，这样不仅忽视了门店的个性化，更会影响企业的竞争实力。

　　（连载：《终端为什么缺货》）

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