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来源/RUTURECIO、DECATHLON、Vue.ai等

编译/松柏

一次周末，笔者偶然来到迪卡侬杭州滨江宝龙城店，步入大门，熟悉的蓝白相间标识映入眼帘，放眼望去，充斥着一股浓郁的工业风设计，极简却又极其和谐，且多年来始终保持这一特色，已然在消费者心中留下既定印象。

不同于一般零售商，在寸土寸金的商场里，迪卡侬选择设置宽敞的过道，层高很高，但货架却没有“高高在上”，让消费者触手可得。加之每类产品分区一目了然，基本上进店以后就能直奔目的地。

往深处走，还是熟悉的味道，有在狭小空间里试骑自行车的，有钻进帐篷里感受露营氛围的，有奋力踩着双轮试图征服动感单车的，诸如此类，几乎每一项运动都有一个体验区。

在最里处，一群孩子在围挡里踢足球，活力十足，家长们则四处就座，吹着空调，顺带小憩，场面十分温馨。而且正值暑期，这里仿佛成了简易版的游乐园。

疫情几年来，消费者的健康意识有所增强。从行业来看，运动用品始终处在相对幸运的境地，过去两年总体呈现稳定增长的特点，达到或超过了疫情前的水平。

以中国市场为例，据麦肯锡咨询公司发布的报告显示，中产阶级不断扩大，民众（尤其是女性）运动需求持续增加，促进市场快速发展。

对广大民众而言，体育运动正成为日常生活中越来越重要的一部分，人们对滑雪、飞盘、冲浪等小众运动，以及露营等户外活动的兴趣也越来越大。

人们眼中对运动的概念有了新的见解，市场的盘子进一步扩大，但显然不是所有运动品牌都能抓住这样的契机。

零售分析师马特·鲍威尔(Matt Powell)如是说道：“这个行业（运动用品）始终存在一个问题，他们（零售商）一直在为专业玩家制造产品，而忽略了日常的消费者，他们才是金钱所在，丢掉这个市场是不明智的。有些人甚至看不起这个市场。但事实上，家庭露营是一笔巨大的生意，汽车露营亦如此。”

譬如，REI是一家专注户外运动的公司，其2—3人帐篷价格从99.95美元到650美元不等。而同类迪卡侬的帐篷价格从29.99美元到99.99美元不等。REI的产品更加专业，能满足进阶需求，更易受到露营爱好者和背包客青睐。

但对于普通的家庭露营者，或是刚开始接触户外运动的人群呢？经过对比，迪卡侬无疑性价比更高。这类客户就如同未开采的矿山，蕴藏着巨大的潜力和宝藏。而两类客群的基数自然无需多言。

以上这些细节所反映的，是迪卡侬在方方面面渗透的经营哲学。

在如今数字媒体盛行的时代，哪一家大牌不是铺天盖地地进行品牌宣传和展示？但回想一下，在各大社交平台、地铁广告投放、路边灯牌、电视等各个渠道，我们几乎看不到迪卡侬的身影。

为什么这家从法国小城走出来的品牌，如今能遍布全球70个国家和地区，而且还能深入人心？

一、从小的热爱、细致地观察，催生迪卡侬

米歇尔·雷勒克(Michel Leclercq)，迪卡侬创始人，出生于法国北部的体育世家，从小酷爱各种运动，尤其是足球和网球。求学阶段，米歇尔就表现出对体育运动的热情和天赋。

20岁那年，他离开家乡来到南部的尼斯，在一家体育用品店找到了第一份工作。他负责销售体育器材，过程中遭遇种种不便，让他有了切身体会。为了方便顾客更好地选择合适的用具，米歇尔经常需要跑来跑去，穿梭于各种场地，进行产品测试。两年后，米歇尔回到北方老家，开始创业开设体育用品专卖店。

1976年，30岁的米歇尔在家乡城市里尔(Lille)创立了第一家迪卡侬店。起初迪卡侬只是一家小店面，主要销售一些品牌运动鞋和服装。米歇尔秉持“只卖好货，不打广告”的经营理念，通过提供贴心的售前售后服务，迪卡侬很快在当地打造出良好商誉。80年代初，米歇尔开始和一些体育项目专家合作，设计生产平价而实用的自有品牌产品。

迪卡侬首店，于1976年设于法国里尔(Lille)附近的郊区恩格洛斯(Englos)。图源：DECATHLON

1985年，路跑运动在法国兴起，米歇尔敏锐抓住这一契机，大力开发自有品牌的跑步系列产品。通过邀请顾客亲自试跑产品并收集反馈，迪卡侬研制出多款价格低廉而舒适耐用的跑鞋和跑步服装，深受消费者欢迎，一时间迪卡侬跑步系列产品供不应求。迪卡侬的知名度和美誉度在业内迅速提升。

90年代初，迪卡侬开始尝试大卖场模式，陆续在法国主要城市开设面积在4000平方米以上的大型综合性运动商场。迪卡侬大卖场提供一站式服务，囊括70多个体育项目，近3000款产品。作为全新的商业模式，大卖场吸引了大批体育爱好者的关注。与此同时，迪卡侬还继续快速拓展传统专卖店，覆盖法国各地中小城市。

到21世纪初，迪卡侬在法国全国已开设120多家大中型店铺，并开始向邻国如比利时、西班牙等地区扩张。凭借完善的产品矩阵与商业网络，迪卡侬成功从一个小店起家，在短短20多年内发展成欧洲知名的大型体育用品零售企业，开创了“为广大消费者提供经济实惠、专业优质的运动装备”的全新商业模式和发展路径。

二、因地制宜，坚守自己的制胜法宝

起初，该零售商专注于欧洲市场，如西班牙、德国、意大利和葡萄牙。随着业务快速扩张，便决定进入亚洲市场，先后在中国（2003年）和印度（2009年）开设了首家商店。

具体来说，迪卡侬已在欧洲16个国家开设门店，店铺数量最多的前三位分别是法国、西班牙和意大利。在亚洲，迪卡侬已进入11个国家和地区，其中中国大陆约有290家门店，韩国超过60家，日本也有近30家门店。

虽然该公司会因地制宜，制定本地化扩张策略，但有些原则不容打破。

其中之一便是“商店空间”。当实体零售空间不断缩小，世界正在走向网上时，这家运动零售商始终坚持开设类似仓库大小的店面。旗舰店面积一般在5000㎡到15000㎡之间。例如，迪卡侬苏州体育公园旗舰店，建筑面积高达21000㎡。

迪卡侬苏州体育公园旗舰店外观。图源：杨炎橙

借助足够的空间，得以提供全类别产品试用体验。店内设施突出“体验”，包括试玩场、试装间、测试跑道等。工作人员必须熟悉体育，提供专业建议，且至少50%的员工需具备该运动项目的专业知识和证书。

其二是独特的“业务模式”。简言之，就是拥有自己的品牌、研发部门、供应链和销售渠道，避开中间商和分销商。对于不了解迪卡侬的人来说，可能会感到难以置信，如此庞大的一家公司，竟然严格把控营销支出，极少投资赞助活动。

但事实情况是，竞争对手认为，这就是该公司能够登上成功之巅的原因，也是其盈利的关键。一旦你拨开云雾，探究深层的动机，就会发现迪卡侬真正的实力和吸引力。

不同于其他高端品牌，为专业玩家设计产品，给出相应“高定价”。迪卡侬反其道而行之，专注于“新手用户”，提供入门级运动装备，同时定价较为平价，注重产品体验导向，吸引广泛的中低收入群体。

从迪卡侬的用户画像中，我们可以洞见一个趋势，即体育对所有人都具有可及性和包容性，而这恰恰与该公司的理念不谋而合。虽然他们定位初学者，但经年累月，这些人也有可以转化为“终身客户”。

三、玩转数据，迪卡侬自有一套

“体育装备界的宜家”，很多人如是描述迪卡侬。走进其零售门店，顾客能轻松找到与特定运动相关的装备。有趣的是，这些装备位于一个互动空间中，使购物体验更加舒适。

然而，在新的零售常态下，不仅仅是轻易识别和获取产品那么简单。专业服务公司毕马威(KPMG)表示，数据是零售商和品牌真正了解客户的关键基础，帮助他们在不同渠道下，提供一致且个性化的体验。

迪卡侬（新加坡）的数据分析师本·蔡(Ben Chua)表示，迪卡侬之所以独特，是因为“我们的使命是，立足十多家实体门店，借助全渠道，向客户提供实惠的装备。我们的电子商务业务也在不断增长。”

迪卡侬（新加坡）门店内借助人工智能技术收集和分析消费者习惯。图源：Hardware Zone

在接受采访时，蔡描述了自己的角色，帮助团队了解当地社区的不同运动需求，并找出顾客喜欢的产品。他解释说：“通过识别这些需求，我们会广泛处理和整合数据，以便团队能够在门店之间做出更准确的库存和采购决策。”

回顾过去，蔡指出，在新冠疫情期间，到处都出现了骑行热潮。

“我们必须确定方向，了解新加坡人倾向于购买哪些（骑行）型号和附加设备。借助大数据，我们为团队提供分析结果，用以针对性地采购人们感兴趣的设备，并将它们放在门店中售卖，”他补充道。

蔡指出将客户划分为不同细分市场或目标群体的重要性。他说：“通过分析数据，我们可以进行产品推荐，甚至创建相关活动，以便始终与顾客保持互动。我们不断提高客户的终身价值。例如，采用细分模型，旨在揭示三个方面：顾客上次访问门店的时间，顾客购物的频率以及他们花费了多少钱。”

“通过这些数据，我们可以建立分段规则，了解每位顾客的需求，了解他们的行为以及他们热爱的运动。从这里，我们可以直接以有针对性的方式与他们沟通。这些数据流向我们的客户关系管理系统(CRM)，”他详细解释道。

据蔡介绍，对于在过去六个月内没有与迪卡侬互动的客户，团队会寻找方法吸引他们回到门店。基于客户的运动偏好或过去购买的设备，团队会考虑向特定群体发送电子邮件。目标是让顾客重新与迪卡侬互动。

蔡还透露，公司还有一个模型，用以判断客户的终身价值。

他说：“这个模型纳入客户住所和平均花费的数据，得出一个货币价值。根据这个模型，我们首先会追求那些可能具有更长终身价值的客户，”蔡说。

四、精简自有品牌，开启新的五年战略计划

打造广泛的自有品牌，并从产品的开发到商业化控制产品的生命周期，是迪卡侬成功的支柱之一。

自1996年以来，这家法国体育用品零售商在发展其“激情品牌”(passion brands)方面投入诸多，随着时间推移，这些品牌逐渐与相关运动更加精准地契合。每种运动随之设定了特定的品牌名称，共包含近70个品牌和子品牌。

然而，根据法国产业杂志《Challenges》披露的机密信息，自2022年1月以来，新任CEO巴巴拉·马丁-科波拉（Barbara Martin-Coppola）大刀阔斧地改革，并且正带领集团开启新的五年战略计划：自有品牌瘦身、商店规模缩小、数字化、可持续性和特许经营。

迪卡侬全球CEO巴巴拉·马丁-科波拉女士。图源：DECATHLON

最引人注目的干预措施：大幅削减自有品牌数量，预计将剔除约30个品牌，剩下12个旗舰品牌，包括Quechua、Domyos、Tribord、Inesis和Kipsta等，并将吸收近年来创建的其他品牌，如Wedze、Artengo、Olaian、Elops和Fouganza，这些品牌可能将不复存在。

官方确认称：“目前我们正努力优化产品组合，使其更加清晰可读和易于理解，以便能够更好地满足客户的需求，同时为他们提供流畅的体验。”“简化产品组合并不意味着减少选择，我们将继续提供同样的选择，涵盖迪卡侬一直以来都覆盖的各类运动。工作仍在进行中，目前暂时无法披露详细信息。”

据《Challenges》的报道，援引内部消息来源的说法，尽管取得了积极的成果，但管理如此多的品牌，“程序过于繁琐，更不用说货源分散所带来的物流挑战。”最为消费者熟知的品牌将予以保留。未来，迪卡侬将聚焦徒步旅行、轻便出行、健身和健康四大领域。

迪卡侬在接受采访时称，目前并未计划发表声明。该集团2022年实现了154亿欧元的营业收入，同比增长11.7%，净利润达到9.23亿欧元，增长了1%。但是据报道，迪卡侬在2023年上半年发布了盈利预警。

该集团还计划优化门店网络，在“某些”情况下缩减实体店面积，并更多地依赖法国境外的特许经营门店。迪卡侬表示：“我们将继续在全球范围内开设实体门店。然而，我们不断地微调和优化门店网络，门店规模和格式，以便应对购物习惯的变化，特别是线上购物。”

五、未来坚定不移地走向可持续

可持续发展对于该集团也非常重要，他们计划在产品二手销售（2022年二手产品销售增长了70%）、产品维修和租赁领域加快发展。

新冠疫情和COP26加速了人们对可持续性的认识，包括对更可持续产品的需求。麦肯锡得出结论，随着消费者在这一领域的期望增加，“领先的公司将更加专注于可持续材料、循环经济模式，并帮助消费者做出反映他们价值观的选择。”

迪卡侬承诺到2026年实现“零产品浪费”，正在延长其产品的生命周期。另外，在门店和仓库的层面上，实现“100%使用可再生能源”，这一比例已从2020年的58.7%大幅提升至2022年的84.8%

来源：迪卡侬《2021可持续发展报告》

“在循环经济方面，我们承诺，采用生态设计法，到2026年实现‘100%可持续产品’概念。所有的生态设计产品、纺织品和装备，都将由再生聚酯、有机棉、再生橡胶等制成的。基于此，公司朝着更绿色和更可持续的方向发展。”蔡解释道。

迪卡侬提供维修大多数产品的车间服务，包括自行车和滑板车。蔡自豪地说：“滑板车的轮子和轮胎可能会磨损和开裂。我们寻找可用的备件，帮助顾客维修，延长产品的使用寿命，比如五到十年。”

“在东南亚，我们推出了二手产品计划，针对经退货部门或测试部门返回的有缺陷产品，用作二手产品出售。这确保了我们的产品不会被浪费，并通过折扣价将它们卖给顾客，使它们有第二次生命，”他继续说道。

“为了尽量减少我们的薄弱板块影响，避免陷入适应不良的陷阱，我们需要在缓解战略（减少排放）和适应战略（减少脆弱性）之间取得适当的平衡。我们还需要牢记，我们实施的措施总是会对人产生影响。这样一来，我们所做出的调整就处在一个基本的社会维度里了。”迪卡侬总部适应气候变化总监塞尔吉奥·冈萨雷斯(Sergio GONZáLEZ)如是说道。