中国大陆市场关店收缩，日本家居一哥怎么了？
出品/联商专栏
撰文/潘玉明
编辑/娜娜
5月13日，宜得利(NITORI)发布决算说明报告。2024年度(2024年4月至2025年3月)的销售额为9289亿日元(约合人民币459.11亿元)，同比增长3.7%，营业利润为1203亿日元(约合人民币59.46亿元)，同比下降5.8%，纯利润768.9亿日元(约合人民币38亿元)，同比下降11.1%。宜得利品牌事业主体的纯销售额为8210亿日元(约合人民币405.81亿元)，同比增长4.5%。总体表现欠佳，连续2年增收、减益。
从渠道业绩结构比较，实体店铺占76.6%，下降2.5个百分点；通信占11.5%，增加0.4个百分点；海外占6.3%，增加1.5个百分点；法人定制及装修业务占1.9%，增加0.1个百分点；其它占3.7%，增加0.5个百分点。综合EC化率13.2%，增加1.1个百分点。线上、海外业务增幅明显，中国大陆市场业务变数较大。
一、总体成长性下降
宜得利的营销标签是“制造物流IT零售”企业。其主要的店铺类型包括四种，标准店NITORI、小型店NITORI EXPRESS、家居时尚杂品店(DECO HOMEデコホーム)、女装专门店(N+)，此外还有收购的家居中心岛忠品牌店。到2025年3月底，国内店铺数为835个，海外有213个，中国大陆有100个店，占海外店铺数量的47%。
从业绩演变看，截止到2022年度，销售业绩一路昂扬，之后有所下降。2023年度核算截止到2024年3月底，销售额8957亿日元(约合人民币442.69亿元)，同比下降5.5%，营业利润1277亿日元(约合人民币63.12亿元)，同比下降8.8%，由于改变核算点(从2月改为3月)，2022年度是13个月11天，同比数据仅供参考，不代表其经营实际成长性。
从企业一般发展动态看，在日本国内，虽然存在人工费、物流费、光热费等成本上升压力，但是从销售额的水平来看，给人的印象是大体上运营管理健康向上。
结合三大指标的演变趋势和2025年3月决算数据对比，近两年销售额增幅略有下降，现存店铺的客数连续三年上升，客单价连续两年下降。进入今年一季度，受涨价因素影响，第四季度的客单价有增长，同步出现销售额下降、客数下降现象。在一定程度上体现企业为了维持活力，左右为难的求生现状。
从经营损益数据看，2014年到2019年5年间，销售额平均增长9.4%，纯利润增长12.2%。在2019年到2024年的5年间，销售额平均增长8.1%，纯利润增长4.9%。本期营业利润率13%，上期为14.3%，本期经常利润率为13.6%，上期为14.8%。综合比对可以看出其总体成长性在下降。
数源：宜得利
对此，行业专业人士分析有三个重要原因，一是收购的岛忠家居中心收益较低，拖累整体运营质量；二是本身经营效率下降，从库存周转率下降，利用日元贬值转化海外业务高收益的目标没有如愿达成；三是由于产品质价比创新不足，一些新品难以形成消费热点。
二、加快国际市场应对调配
宜得利开拓海外市场，是总体战略的重要组成部分。2024年度海外开设了54个店铺，其中在中国大陆开设了23个店。2022年度末为129家，2023年度增到179家，2025年3月增到213家，海外店铺数量快速增长。
2024年1月10日，集团做出人员调整，2016年就退任社长的似鸟昭雄以79岁高龄再度以会长兼任社长，社长武田政则(58岁)改任副社长，重点推动海外事业。说明国内业务出现下滑、机遇转向海外。当时了解内情的人士就分析，虽然海外机会很多，当时前期投入很大，当地消费者的认同也需要花时间培养。2024年5月，似鸟昭雄分析认为，国际市场将进入亚洲时代。他特别强调说，关键期在于今后5年。报告提出2024年至2025年要在中国大陆开设大约100家新店。当时似鸟昭雄对中国大陆市场和消费动态充满信心。
截止到2025年6月16日，宜得利官网显示中国大陆店铺数为84个，比3月底减少26个，结合本期新开店数量，在一年多时间关闭了近40个店铺。调改幅度如此之大，确实不多见。
宜得利对于海外业务的思路，是以中国大陆为中心，重新审视开店标准，关闭亏损店铺、搬迁到商业气息更好的商圈等措施，实施改进盈利措施。要加快进入没有开店的国家或地区，推进店铺扩张，推广在日本的成功做法，培养当地员工。
对于中国大陆业务的调改，大体上可归为4方面：一是改变去年那样的乐观看法，预期到2026年3月纯增加2个店，总数在102个店，这是一个重大变化。要“适正面积出店”，回归理性的经营逻辑；二是提出基于坪效的卖场改装调整，家具卖场要缩小，强化国际化商品开发，组织适销商品促销组合，努力提高客单价，追求坪效最大化；三是调整出店标准，偏向小型店，追求高收益的商圈店址，更加重视店铺收益；四是调整商流，即配送、库管等供应链系统，减少中间环节，增加直接配送，降低中间环节成本。
上述要点基本体现了似鸟昭雄对于中国大陆业务的分析，修正了2024年的判断。对于多变的市场及时提出修正、疏导，体现了他作为商人的果断。
数源：宜得利
结合表单数据可见，宜得利加大东南亚开店进度。特别是泰国、菲律宾、马来西亚。比如，2025年6月12日，宜得利在菲律宾马尼拉开出5号店，经营面积2310平方米，该店位于华人富贵区，可以支持较高的价格带组合。从2024年进入菲律宾商业开发区开设1号店，宜得利计划到2026年3月的大约一年时间开出6个店，到2032年开设65个店。
从国际经营视域看，一方面理性应对中国大陆市场结构变化，一方面优先拓展东南亚市场。这种策略调整，与优衣库等相关领域品牌的战略选项异曲同工，留给我们行业经营者很多思考、启迪。
三、与无印良品的差距
宜得利一手忙着开辟海外市场，一手在日本国内进入成长性有疑问的家电市场。
主业市场口碑下降。2025年6月13日，宜得利在宫城县、埼玉县新开两个店，宫城县的店叫美田园店、经营面积2640平方米，埼玉县的所泽店、经营面积6611平方米。不过，在埼玉新闻报道消息的评论区一片质疑声，一是说开店太多了，二是说质感不够好，退换货增加，三是说有很多中国产的商品，不太喜欢了。
有业内人士指出，宜得利在国内开店太多，会招致消费者厌倦，导致口碑及销售额下降。企业在遇到困难的时候，员工讨论经营方向时往往喜欢开新店，以新遮旧，不太考虑开店以后持续的生存质量，其实，很多经久不衰的老店并不愿多开分店，而且企业选择经营项目、开店区域也是很有讲究的，和商业老江湖比较，宜得利近两年开店策略似乎欠斟酌。
同业竞合指标落后。宜得利擅长家具、家居杂品经营，行业经常把它和无印良品放在一组对比。本期经营数据显示，无印良品注重健康、美容性价比很高的必需品促销，得到高额回报。2024 年 9 月至 2025 年 2 月上半月，无印良品的健康与美容业务销售业绩同比去年增长 40%，同比2023年增长75%。销售业绩的构成比上升到21%，成为推动整体业绩增长的主力品。另外，无印良品的食品相关产品也吸引了大量女性回头客。
今年前5个月两个企业的主要指标增降幅度对比，宜得利的三项指标销售额1、客数1、客单价1，与无印良品的三项指标销售额2、客数2、客单价2之间只有客单价相对稳定，销售额和客数波动一降、一增，形成很大反差。几年前还在为海外业务效率和日本增长缓慢头疼的无印良品，数据显示局面大有好转。宜得利却遇到了短板：它缺乏无印良品贴近生命质量维护的刚需的紧俏商品。
如今选择进入家电行业，表面原因是原来经营随身小家电，面向单身、青年群体，有一点基础。但是从行业总体估算，日本家电市场已接近5万亿日元(约合人民币2471.2亿元)天花板规模，处于饱和状态，头部企业山田电机的家电事业销售额约为1.3万亿日元(约合人民币642.55亿元)，紧随其后的大相机、友都八喜等前几名销售业绩都在7000至9000亿日元(约合人民币345.97亿元至444.81亿元)，随着人口减少、家居建筑业衰退，家电行业不属于成长性行业，宜得利为什么要大规模进入呢？
根本原因在自身缺少产品扩张空间。不如无印良品占据了几个健康、美容、食品等关键赛道，进入的装修领域也不是热点项目。按照宜得利的想法，经营家电的卖点不是简单的功能、质量、价格，而是和现有家居商品组合，形成集合定制化优势�；灸Ｊ绞遣捎肙EM的形式，以自有品牌的名义销售，合作厂家不仅有国内企业，也和中国的海信等企业合作。推进层次是在国内深挖细分市场、在海外加快扩张发展，这可能是其基本战略逻辑。如果顺利进入东南亚新市场，成长空间还是很大的。
目前，宜得利家电销售额在300亿日元(约合人民币14.82亿元)左右，即使中期达到1000亿日元(约合人民币49.41亿元)，也不会动摇大手企业的霸主地位，但是对自身确是一个很好的成长机会。集团的规划是将家电产品做成继沙发、床、软装杂品之后的第四个支柱项目。
四、“制造物流IT零售模式”的内置化
宜得利的一个运营特色是“制造物流IT零售模式”，内置式技术运营颇有新意。
内置式，即企业依靠本身力量建立自我内部运转的IT系统，有别于外委合作模式。大约在30年前宜得利就引入IT运营工具，指导业务的制、配、存、贩流通系统，而且坚持在内部培养技术力量，由熟知业务的员工进行内部控制操作，形成独特的一体化模式。CIO武井直表示，企业正在面临技术升级，未来如果没有AI数字化技术支持，集团难以实现长期战略目标。管理层到现场管理人员都必须认识到其意义，而且要尽快学习掌握数字技术应用，引入并改变本部门的业务效率。
不过，目前来看并没有大肆引入数字化新技术，而是在优化已经形成的IT技术系统及协作平台，关键特点是培养员工成为跨岗位复合化人才，武井直表示，企业特别重视具有亲自动手编程经验的人才，为此，对于新毕业入职的员工普遍配置一定时间的编程培训课程，对于普通商业企业来说，这项培训课程属于高端附加价值内容。
宜得利的数字化中心在2022年完成改进升级以后，目前有400多IT专业人才，2026年预计达到500人，作为独立运营机构，主要运营特色有两个，一是建立区别于零售业的激励体系，吸收IT行业的运营智慧和薪酬标准。二是基于现有IT基础，强化信息化专业统筹效率，在个事业部门成立新的数字化项目管理小组，上下协调一致。作为即战力要求，员工来自外聘成熟技术员工、内部业务转岗员工、新毕业的IT专业人才三个渠道，大体上各占三分之一。
对于团队的总体要求是三项技能：一是IT专业技能、二是企业系统技能、三是商业操作相关技能。对于新员工进入企业第一年到店铺实习，之后半年到物流中心训练勤务，再经过提升培训选拔到相关IT系统部门，让员工认识到结合店铺现场需求开发的系统工具才是最有价值的；对于企业内部转岗的员工，首先要强化学习IT相关专业知识；对于外聘专业技术人员，首先要学习宜得利的全套运营系统作业指南。由此，根据不同个人的偏好将兴趣、专业、需求结合起来，同时，宜得利还鼓励员工参加经济产业省认定的国家职业资质鉴定考核，取得IT资质等级证书，规范有序地推动员工成长。
在信息化、数字化升级进程中，很多商业企业不肯改变固有的专制决策机制，不肯投入IT专项系统及人才体系，担心收不回成本或者打乱内部小山头利益关系，因此普遍偏向采用外部承包开发和运营监管的模式，但是这种运营机制管理漏洞更多。武井直认为，企业在数字化转化应用过程中，一定要培养自己的团队，要利用数字化、AI工具，结合企业实际，改变决策机制，让企业运营简单化、可视化、高效化，而不是复杂化、工具化、禁锢化。
2025年宜得利集团新入职员工1155人，员工人均教育投入31万日元(约合人民币1.53万元)以上，日本专门研究学历与实践转化就职的伊藤晃一郎对媒体表示，在2026年应届毕业生就职人气排行榜中，宜得利在文科专业中排第一位，连续3年排在第一位，理科排13位。这是一个硬指标，代表宜得利的人性化管理口碑。
五、两点启示
1、宜得利的团队成长机制值得借鉴。
其培养模式有三个步骤，一是发掘兴趣，二是附加技能，三是输出价值。一般的团队成长进阶遵循从低到高的三层目标，一是量化控制，获得短期维护结果；二是机制顺从，以获得封闭效率；三是自主成长，沉淀为长期发展的成果。宜得利的做法，兼顾专业、决策、执行的几个关键维度，摒弃僵化决策的机制，鼓励员工自主成长，坚持在内部培养技术创新力量，在日本企业商业中算得上是一个典型案例。
2、近两年遇到的经营压力会很快解决。
因为似鸟昭雄快速调整决策，可以及时止损；因为国内市场产品布局相对明确，提出应对方案；因为国际拓展战略思路清晰，前后相继。上期，宜得利是看好并重视中国大陆市场的外资企业之一，2024年下半年以来的消费市场突变，应该不是某个环节的问题，似鸟昭雄敢于决断反思，收回自己讲过的话，这是胆略、是担当、是智慧，与狡辩、撒谎、负增长式的虚伪形成云泥之别，就此而言，无论结果成败，这位老人值得尊敬。
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