香港百佳成功杀回内地 力推生鲜 强化低价
2001-12-18 10:20:15
关键字：百佳
对于广袤的内地零售市场而言，香港和记黄埔旗下的百佳（香港）集团
显然是全情投入！
１１家百佳超市全部关闭
至１９８４年进入广东零售市场，“百佳”先后在深圳、中山、广州等 地开办超市，最辉煌时曾拥有过５２家，其中在广州有１１家。但由于铺面 设计、货品设置和选址、管理等因素不理想，广州１１家“百佳”分店已后 来不得不一一关闭。
去年，“百佳”在内地壮士断腕，在先后关闭广州１１家铺面设计、选 址等不理想的小面积分店后，“变阵换式”“重锤”出击，以“超大生鲜卖 场”在“中旅”一炮走红。随后，其２００１年再掀波澜：今年７月，“百 佳”第三代超市————经营面积达１·３９万平方米的金田分店新张。至 此，其麾下面积最大的分店————一个迥异于中旅店的百佳第三代超市（ 其苦心打造的第一座大型购物广场）浮出了水面。
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去年年末以“新鲜市场”面孔重新包装的百佳超市“中旅”店得到广州 主妇们的大力追捧，据称开业至今每周营业额都以６％—８％的幅度递增。 不忘趁热打铁同时为了尽快降低总店的营运成本，百佳在两个月内便耗资７ ２００万元人民币，火速催生今年５月份才与发展商敲定１５年租约的金田 分店。重返广州的百佳借此大造声势。如果说新百佳的“中旅店”，以力度 生鲜熟食的形式脱去了“旧百佳”的第一层外衣的话，金田店的出现，则彻 底换上更平民化的笑容。
百佳（中国区）董事总经理艾一帆在接受记者采访时，并不讳言新店依 然会玩起“让全城女人失踪”的低价入市“游戏”。按艾一帆的说法，店铺 面积小———大多在５００—８００平方米左右，顾客求便利、逗留时间短 ，是百佳第一代超市的特征，就像遍布于香港的２００多间百佳超市。到了 “中旅”店这类型的超级广场，则是走纯“街市”路线，主打生鲜熟食；而 发展到以金田店为代表的百佳第三代超市————大型购物广场则是以强化 经营的生鲜熟食加上低廉日用百货的组合销售为主要特色�！�
重出江湖势如破竹
据悉，百佳超市是香港和记黄埔的子公司，可谓香港超级市场的“老哥 ”。然而，百佳在内地市场的发展并不顺利。现中旅商业城中的百佳超市， 其实是百佳撤出广州１８个月后，重出江湖的首记“重锤”，目标是打造 超市航母，“办一个目前广州市还没有过的最大的综合性超市”。
由于经济放缓、消费力减弱，加上本地及外来超市竞争激烈，百佳在中 国内地的业务一度受到影响。和黄集团曾作出决定：结束不理想及亏损之店 ，减低成本，集中提供更具竞争力之货品，并改善店铺形式，以提升业绩。 在和黄集团重组计划中“百佳”内地业务重组耗资过亿元决心很大，其投资 计划是准备耗资过亿元。广州“百佳”中旅分店就是在这样背景下浮出水面 ，似有“不成功便成仁”之意。
据业内人士分析，经过几年发展，广州超市已趋饱和，但大多数店铺经 营手法、品种调整等近年缺乏新的突破。而百佳重返广州的两间分店能在“ 商店多过米铺”的羊城再次吸引消费者，重要的是他们力推“生鲜”市场， 强化“低价”经营理念的结果。
“百佳”此番大幅度的业态调整，关闭了一批无法发挥其“生鲜”强项 的小超市，而全力专开品种丰富的大超市。据悉，“百佳”以后在内地分店 规模都将控制在６０００—１５０００平方米的范围内。
将本土化进行到底
百佳这家在港数一数二的超市巨无霸，在内地的投资却一点也不顺利， 十多年来亏损严重。
直到近两年，使出了大刀阔斧的人事改革及重新定位，才逐渐出现生机 。百佳内地董事总经理艾一帆（Ｉｗａｎ Ｅｖａｎｓ）讲述了个中详情。
１９９９年初，当时在百佳母公司和黄工作了８年的艾一帆，奉命到内 地整顿业务。来自英国威尔斯的他，曾在Ｗａｌ—Ｍａｒｔ在英国的附属零 售集团ＡＳＤＡ工作，至今有２０年零售经验。
关１５小店改设超市广场
接到任命后，他第一步是大刀阔斧裁掉大部分的外籍人员，包括外国人 及来自香港的人员，实行本地化�！暗笔蹦诘氐陌偌淹耆韵愀坌问骄� 货价及货品档次都高得惊人，主要卖进口货，没有新鲜食品，一点也没照顾 当地顾客。当时有六成员工是外籍的，现在只有３％，大部分都是高层管理 ，因为只有当地人才了解当地人的需要。”
百佳的投资重点在广东省，主要的人才亦来自广东的大学毕业生，尤其 是与和黄主席李嘉诚渊源极深的汕头大学。
他着重做的是去了解当地人的需要，管理层需到各超市、街市，调查顾 客的口味，及为何不到百佳超市的原因。结果发现内地人最爱新鲜食品，有 这类货才能吸引人经常光顾。另一个发现是内地人看到现在香港广告上的百 佳，都是明亮舒适，他们反问为何内地的百佳不一样？
艾一帆说，听了顾客这些话后，百佳的内地策略定出来了：一定要卖每 天都用到的新鲜食品，像新鲜出炉烧味，每日即制即卖的面包等；太局促的 店没发展潜力，能重新规划就重新规划，不能的索性关了。于是，百佳至今 共关了１５家小店，另亦翻新了一些如深圳中山花园的店，加设了新鲜食品 部。
推新鲜食品薄利多销
“新鲜食品除了符合内地人的需要，也因为是每日的必需品，所以流通 量大，虽然毛利较杂货低，但以量取胜。目前百佳内地在新鲜食品及干货上 的营业比例，已达一半一半。”艾一帆说。
不过，为了保证价格不比街市贵，百佳经常随着街市价调整新鲜部的价 格，亦因此成本无法控制，但为了抢街市生意，惟有寄望蚀头赚尾。为了得 到低价的货源，百佳不排除会以入股或其它融资方式，帮助农场供应商提供 更低价的货品。
百佳三代
●第一代百佳：普通超市，以遍布于香港的２００多间百佳超市为代表 。店铺面积小，大多在５００—８００平方米左右，顾客求便利、逗留时间 短。
●第二代百佳：超级广场，以“中旅”店为代表。走纯“街市”路线， 主打生鲜熟食；
●第三代百佳：大型购物广场，以金田店为代表。突出强化经营的生鲜 熟食加上低廉日用百货的组合销售。
１１家百佳超市全部关闭
至１９８４年进入广东零售市场，“百佳”先后在深圳、中山、广州等 地开办超市，最辉煌时曾拥有过５２家，其中在广州有１１家。但由于铺面 设计、货品设置和选址、管理等因素不理想，广州１１家“百佳”分店已后 来不得不一一关闭。
去年，“百佳”在内地壮士断腕，在先后关闭广州１１家铺面设计、选 址等不理想的小面积分店后，“变阵换式”“重锤”出击，以“超大生鲜卖 场”在“中旅”一炮走红。随后，其２００１年再掀波澜：今年７月，“百 佳”第三代超市————经营面积达１·３９万平方米的金田分店新张。至 此，其麾下面积最大的分店————一个迥异于中旅店的百佳第三代超市（ 其苦心打造的第一座大型购物广场）浮出了水面。
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去年年末以“新鲜市场”面孔重新包装的百佳超市“中旅”店得到广州 主妇们的大力追捧，据称开业至今每周营业额都以６％—８％的幅度递增。 不忘趁热打铁同时为了尽快降低总店的营运成本，百佳在两个月内便耗资７ ２００万元人民币，火速催生今年５月份才与发展商敲定１５年租约的金田 分店。重返广州的百佳借此大造声势。如果说新百佳的“中旅店”，以力度 生鲜熟食的形式脱去了“旧百佳”的第一层外衣的话，金田店的出现，则彻 底换上更平民化的笑容。
百佳（中国区）董事总经理艾一帆在接受记者采访时，并不讳言新店依 然会玩起“让全城女人失踪”的低价入市“游戏”。按艾一帆的说法，店铺 面积小———大多在５００—８００平方米左右，顾客求便利、逗留时间短 ，是百佳第一代超市的特征，就像遍布于香港的２００多间百佳超市。到了 “中旅”店这类型的超级广场，则是走纯“街市”路线，主打生鲜熟食；而 发展到以金田店为代表的百佳第三代超市————大型购物广场则是以强化 经营的生鲜熟食加上低廉日用百货的组合销售为主要特色�！�
重出江湖势如破竹
据悉，百佳超市是香港和记黄埔的子公司，可谓香港超级市场的“老哥 ”。然而，百佳在内地市场的发展并不顺利。现中旅商业城中的百佳超市， 其实是百佳撤出广州１８个月后，重出江湖的首记“重锤”，目标是打造 超市航母，“办一个目前广州市还没有过的最大的综合性超市”。
由于经济放缓、消费力减弱，加上本地及外来超市竞争激烈，百佳在中 国内地的业务一度受到影响。和黄集团曾作出决定：结束不理想及亏损之店 ，减低成本，集中提供更具竞争力之货品，并改善店铺形式，以提升业绩。 在和黄集团重组计划中“百佳”内地业务重组耗资过亿元决心很大，其投资 计划是准备耗资过亿元。广州“百佳”中旅分店就是在这样背景下浮出水面 ，似有“不成功便成仁”之意。
据业内人士分析，经过几年发展，广州超市已趋饱和，但大多数店铺经 营手法、品种调整等近年缺乏新的突破。而百佳重返广州的两间分店能在“ 商店多过米铺”的羊城再次吸引消费者，重要的是他们力推“生鲜”市场， 强化“低价”经营理念的结果。
“百佳”此番大幅度的业态调整，关闭了一批无法发挥其“生鲜”强项 的小超市，而全力专开品种丰富的大超市。据悉，“百佳”以后在内地分店 规模都将控制在６０００—１５０００平方米的范围内。
将本土化进行到底
百佳这家在港数一数二的超市巨无霸，在内地的投资却一点也不顺利， 十多年来亏损严重。
直到近两年，使出了大刀阔斧的人事改革及重新定位，才逐渐出现生机 。百佳内地董事总经理艾一帆（Ｉｗａｎ Ｅｖａｎｓ）讲述了个中详情。
１９９９年初，当时在百佳母公司和黄工作了８年的艾一帆，奉命到内 地整顿业务。来自英国威尔斯的他，曾在Ｗａｌ—Ｍａｒｔ在英国的附属零 售集团ＡＳＤＡ工作，至今有２０年零售经验。
关１５小店改设超市广场
接到任命后，他第一步是大刀阔斧裁掉大部分的外籍人员，包括外国人 及来自香港的人员，实行本地化�！暗笔蹦诘氐陌偌淹耆韵愀坌问骄� 货价及货品档次都高得惊人，主要卖进口货，没有新鲜食品，一点也没照顾 当地顾客。当时有六成员工是外籍的，现在只有３％，大部分都是高层管理 ，因为只有当地人才了解当地人的需要。”
百佳的投资重点在广东省，主要的人才亦来自广东的大学毕业生，尤其 是与和黄主席李嘉诚渊源极深的汕头大学。
他着重做的是去了解当地人的需要，管理层需到各超市、街市，调查顾 客的口味，及为何不到百佳超市的原因。结果发现内地人最爱新鲜食品，有 这类货才能吸引人经常光顾。另一个发现是内地人看到现在香港广告上的百 佳，都是明亮舒适，他们反问为何内地的百佳不一样？
艾一帆说，听了顾客这些话后，百佳的内地策略定出来了：一定要卖每 天都用到的新鲜食品，像新鲜出炉烧味，每日即制即卖的面包等；太局促的 店没发展潜力，能重新规划就重新规划，不能的索性关了。于是，百佳至今 共关了１５家小店，另亦翻新了一些如深圳中山花园的店，加设了新鲜食品 部。
推新鲜食品薄利多销
“新鲜食品除了符合内地人的需要，也因为是每日的必需品，所以流通 量大，虽然毛利较杂货低，但以量取胜。目前百佳内地在新鲜食品及干货上 的营业比例，已达一半一半。”艾一帆说。
不过，为了保证价格不比街市贵，百佳经常随着街市价调整新鲜部的价 格，亦因此成本无法控制，但为了抢街市生意，惟有寄望蚀头赚尾。为了得 到低价的货源，百佳不排除会以入股或其它融资方式，帮助农场供应商提供 更低价的货品。
百佳三代
●第一代百佳：普通超市，以遍布于香港的２００多间百佳超市为代表 。店铺面积小，大多在５００—８００平方米左右，顾客求便利、逗留时间 短。
●第二代百佳：超级广场，以“中旅”店为代表。走纯“街市”路线， 主打生鲜熟食；
●第三代百佳：大型购物广场，以金田店为代表。突出强化经营的生鲜 熟食加上低廉日用百货的组合销售。
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