2008年联商网大会暨第五届中国零售业营销论坛系列报道

　　图为上海天女至爱饰品有限公司总经理 康炳华

　　零售行业的同仁们，大家下午好！我之前大约两三年前参加过联商网的论坛，那个时候跟现在稍微有点不一样，那个时候我还在IBM公司全球咨询服务事业部做管理顾问。我现在到上海天女至爱饰品有限公司。我今天演讲的题目是“下一个热点——时尚品牌在中国”。首先问一下大家，大家都是从事零售业的，无论在零售业里面做运营、做采购的，觉得零售行业真的不应该做，做运营的一年三百六十五天，人家欢聚的时候那是我们的高峰期，我们要销售。中国的零售业每天都是要开门的，每天要盯着，真是不容易，之前其实我做咨询顾问之前，我也在零售企业做总经理，做了四年多，所以也有同样的感受，很多朋友说做咨询顾问多好，多轻松呀。为什么又回到这个行业。我是做时尚产品，可能很多人看天女至爱这个公司可能不熟悉。为什么要做时尚产品？时尚产品在中国的前景如何？有四个方面的内容，跟大家交流和分享一下。
   
　　第一，简要谈谈中国零售市场整体状况；第二，要有正确的行业选择，其实你做零售了，我觉得也不是所有的零售都是完全一样的，但是仍然可以在零售行业做一个细分的行业和市场，其实在国外来讲，汽车零售、餐饮零售都是大的零售概念，第三、正确的行业，要正确的品牌定位，第四、案例分析，ZARA，也是我们努力学习的企业，我们面临中国经济最好的年代，日本经历了金融危急以后，百货行业连年徘徊不动，所以如果选择了一个大的经济周期里面错误的，所有的回报是非常低的。这两三个月经过雪灾、CPI指数高起来以后，我一直做这个圈子。
   
　　第二、我们看到为什么中国有高速成长的发展的几率，这里面有关键的因素可以看到，无论中国内需政策，中国的中产阶级，各种标准不一样，到底是年收入6万是中产阶级还是应该是15万，但是我们可以看到整个中国的市场状况在全球市场来看，都是非常具有吸引力的市场，我们看中国市场和国外的市场有非常不一样的状况，那么中国的零售市场，国外的零售行业是非常有秩序的缓慢的自然的成长，各个零售业态在不同的阶段成长起来，比如我们看到欧美地区，从60年代到70年代到80年代，各种业态从杂货店、大卖场、仓储店，逐渐的拓展。但是我们在中国却有一个截然不同的现象。中国开第一家沃尔玛，店里面可以有十多万的人，店铺里面很狼藉，因为他们以前没有看到开放式食品超市卖场的现象。大家所知道的就是中国传统的杂货店，在北方的时候天气很寒冷，很多店只开一个小门，是这样的一种状况，但是现在来讲，这种敞开式的卖场进入中国以后，包括百货店、专业店，像百安居、麦德龙这种仓储型的超市，包括工厂的直销中心，都纷纷到中国市场，这个状况对消费者来讲，是非常非常好的，也就是对消费者来讲，你可以选择出的门向右转有一个标准的超市，门口可以坐大卖场提供的免费班车，到1公里以外买更便宜的东西，大家可以看到，在上海比如一个小街，超市非常密集，层出不穷，中国反过来是最为激烈的零售市场，体现多业态，竞争同一个消费者。竞争激烈对我们提出来的要求会很高，我们请一个国外的零售专家，因为有些零售商喜欢看洋面孔，请来以后，我们带他去看上海的零售市场，他就讲了两个，非常的吃惊，因为很多国外的人没有来中国之前，他对中国有两个感觉，第一中国经济很落后，中国的零售业很低级，但是用他们成熟的体系到中国来是非常难的，因为我一直做这个行业，也做了五年的管理咨询顾问，比如电器来讲，国美、苏宁，他们的优惠促销的形式千奇百怪，简单来讲，打折、返券、积分、厂商折扣、店长折扣，A券、B券，这些东西听起来很复杂，管理规范流程代价是非常大的，这里面一个因为现在竞争的激烈，一个是我们零售渠道和供应商的规范还没有建立起来，但是实际上来讲，你说这个一定对吗？这个短期内是客观存在的。
   
　　那么整个零售行业还有一个特点，我们看到并购在加剧，市场集中度在提高。并购来讲，全球都有这样的趋势和变革，中国也是这样。近期更多了，比如家电的零售领域来讲，国美几次大收购，在台湾大润发实际上被欧尚收购掉了，那么各个业态，各个领域来讲，资本的力量在加速行业的整合，那么虽然有一些本土的零售商开始上市，但是后面有许多资本的运作在里面，为什么有的会被国美收购，也是一样的道理，那么为什么要讲这些特点，因为并购，在行业集中提高是什么，强者越强，对新进入者造成一个压力，门槛会越来越高。
   
　　我们看这个图（PPT），也就是这样的行业来讲，成熟的市场，市场集中度非常的高，那么实际上就会让大家去思考一个问题，也是我要思考的问题，我做大卖场，美国根本没有机会，但是中国市场的空间比较大，地域差异比较大，销售的基础规模比较大，我们的区域零售商做得非常不错。利群这样区域为王，他们用多业态做组合，区域去发展，我不单单做百货，还做便利店，还做卖场，也有一些区域性的店做区域性的超市，比如中百，几个业态全部整合起来，都可能，那么作为区域为王，在区域内共享一个品牌，这是一种战略选择。但是我们要去想一想，区域性占一小部分，你作为还没有成熟的，或者还想继续发展，股东们要求回报，公司要求你快速成长，哪怕你已经成为一定的规模，你永远区域为王，你还说要走向临近的市场，全国的市场，必然要考虑行业的发展前景，行业、业态内的市场集中度，如果选择下面的大卖场，你可能就基本没有机会了，但如果你选择家具店这样的行业整合度不高的情况，你还有很大的生存空间，零售行业在中国的90年代，甚至到2001年的时候，我们仍然认为是低门槛的行业，但是现在零售根本不是低门槛的行业，我当然不是指小的便利店，如果你想要自己的店、自己的零售品牌能够成倍的增长，达到几千、几亿销售规模，在中国市场，继续想做超市、大卖场的业态已经基本没有可能，所以行业的集中度必须是我们要去考虑的关键因素。
   
　　第四，每一个零售业态基本的属性特点是不一样的。我们想一想，服务水平、商品品相、价格、毛利水平考虑，百货业服务水平一定要高的，品相宽的，价格中高档，毛利也是中高档。如果在仓储超市，毛利只有15%的还是酒店式的服务肯定是不行的，所以成本效益的因素、利润的因素一定是最初的时候作为经营业态选择的时候必须要考虑到的，你不能盲目的说为消费者服务，这些话都是空的，你一定要考虑到你的企业是赚钱的。你首先要知道我可以在哪一项上有毛利水平的空间，哪一项必须保证节省成本。
   
　　第五类是最重要的，我们选择一个行业，大的行业是没错的。零售行业应该是很有前景，零售行业不同的业态成长周期是不一样的，欧美是这样，中国也是这样，我们看到网上商店这几年非常的盛行，我在04、05年的时候就提到，很多人问我一个问题，谁能够打败沃尔玛，我当时的回答有两个答案，一个就是沃尔玛把自己打败，第二个很可能是阿里巴巴、亚马逊，他们很可能颠覆零售业渠道的格局，因为沃尔玛的规模、资源优势难以在短时期被替代。沃尔玛在02年被评为美国高科技企业。零售利用了很多新的技术，保证运营的效率，物流成本的降低，很多新的技术，我们现在最熟悉的条形码、POS机，就像最近开始推RFID，每一次技术的运用带来效率的提升，但是现在的进入者，投入这部分资金那就是天文数字，很难赶上，我们在零售行业看不同的零售业态到底处于什么样的增长周期，这个图我们看到网上商店，时尚流行品专卖店处在刚刚快速成长的初始期，未来会高度的成长，传统百货店已经开始走下坡路，中国有一些百货店已经做一些转型和变革。所以第一个方面，我跟大家交流了要选择正确的行业，从行业的成长周期，集中度，行业的成功要素考虑。
   
　　第二个、我们要考虑正确的品牌定位，那么到底零售品牌应该是如何定位？首先要考虑到我们真正回归到我们的消费者在哪里？我们的消费者怎么变化？因为他们的财富，他们的文化，生活方式，家庭组合，价值观所有都在变化，所以他们的消费需求就具有个性化，很简单，我们这里坐300、400人，无论男士、女士穿同样的衣服有吗？好像没有，但是再往前的中国，我们穿同样的衣服人，满大街都是。然后想想我们的家里，我们以前用的电视机，可能当初就是两三个品牌，熊猫、金星，当时出来一个电视要找后门，包括我们现在用的手机，同样的款式型号都很少见，电脑也是各种各样的，所以消费者的个性化需求越来越凸现，那么消费者的需求，我们以前都知道，顾客到商场，有东西买很高兴，后来价格低很开心，但是我们知道，我们都学过马斯洛人的需求层次的递增，从最基本的生理需求，吃饱、穿暖以后到精神层面的需求，会考虑社会属性，自我实现的价值，认同感，越来越高层次的需求，所以我们看三维图，单单的价值体系，包括我们最初的价格体系，后面的质量，产品带来的利益，它的便利性、服务、娱乐性等等都会在这个里面体现，那么在进到商场来讲，买这样的产品的时候，会考虑这个产品的便利，寻宝中感觉，也会觉得用这样的产品，会觉得是归属于这样的价值观。从有LOGO，大家追求商品的品牌，开始有一部分人追求。所以说相同的人群，有不同的价值倾向，那么这一点对于零售商的反思，我们要考虑到我们怎么适应这种变化，而不能单单用买赠返券这些方式争夺消费者。
   
　　第二个消费者的变化，他愿意花得更少，得到的更多，不只价格，还包括时间，他们希望在投入上、风险上花得更少，便利性、时尚得到的更多。所以说对零售商考虑的战略决策和日常运营，消费者为中心不是空口号，一定要确确实实考虑到，那么以消费者为中心第一个要素，就是要与众不同的品牌定位，你的品牌越清晰，消费者会联系越紧密，一个真实的例子，和零售公司交流的时候，我们在讨论定位策略时候，有人说，早晨能不能全部是青菜，中午做上班族的盒饭，晚上针对白领推荐商品，什么都做，早上做早上的顾客，中午做中午的顾客，晚上做晚上的顾客，听起来是非常美妙的想法，好像是非常好的想法，总共500平米的超市，早上的顾客老头老太太，中午上班族、晚上白领、下班族的东西，但是这个是不可能的，消费者对你产品的要求是完全不一样的，上班族、白领和大爷大妈他们期望的购物环境，多角度的消费者需求是完全不一致的，如果混在一起的话，一定是所有人都不认同你。包括后面的很多运营的环节，比如店铺的装修、色彩为依据。陈列的时候大家七嘴八舌讨论，面包房说早上收起来放青菜，晚上再推出来，但是你整个店铺的氛围和装修环境就不行了，大爷大妈、白领喜欢的颜色是什么，大爷大妈喜欢的购物环境是什么？白领喜欢的购物环境是什么？所以品牌定位要分析的清晰才能成功，消费者的人群，我们从16、17岁到46、47岁的顾客都要等于都不要，一定要的结果等于得不到。
   
　　有人问你们怎么做战略的，我后来用两个字“舍得”，非常有含义，有舍才有得，大舍大得，小舍小得，不舍不得，一定要关注，零售商选择了各自不同的品牌定位，横轴考虑价值定位，纵轴满足价值需求，所谓的战略定位，你作为零售商是提供产品的还是提供解决方案的，纵轴是满足基本的需求还是满足个性化的表现，那么我们看到，在座有百货店、超市、卖场，我猜测左下角比较多，主要偏产品，满足基本的需求，还有一些专业店，百安居、连锁药店，它解决的是方案，到药店的话，你要处方药的话，给你一个药方才能配药，你要建材超市不是买油漆、地板，你买的是家庭装修的方案，那么这个是要有专业的能力，那么要有药剂师，有医生的处方，你到建材你不能判断建材的好坏，你要听专业的服务人员告诉你，什么样的家庭环境适合什么样的材质，这两项我们可以看到，从基本的需求去满足，那么右上角是现在大家在报纸上、杂志上看到的奢侈品为代表。生活品质的代表者，卖的是生活的品位，提倡生活品位，奢侈品为代表，人们是及其狂热的追求。比如，LV发布2008年春季新款包，可能有很多人排队买，有的人为了买它这个包，几个月少吃饭，现在的中国很多地方炒作奢侈品，认为是热点，因为跟我们以前财富个人积累有很大的差距，当然跟媒体的宣传有直接的关系，让消费者对奢侈品很向往，很追求，但是奢侈品在中国来讲，不会一直持续，中国消费者也会日趋理性，中国人的阶层的区分，奢侈品作为阶层符号的代表，那么突然出现一部分财富积累的情况下，短暂会用奢侈品把自己区分与别人，那么也正因为极大的炫耀感在里面，媒体宣传的引导，对奢侈品极大的关注，但是在中国能够消费奢侈品的人毕竟是少数。中国不可能持续性消费奢侈品，虽然是很热，但是我觉得下一个热点是在左上角，时尚产品，这里面就是以ZARA、Apple为代表，他们提供了满足人们高层需求的产品，他们在产品的设计上，潮流的把握上，时尚的引导上，比如H2M，他们请意大利非常著名的设计师，包括请麦当娜做产品的设计，所以这种完全不同的，这样的消费者能够做时尚的东西，消费者能够接受的价格，而且不需要几个月省下饭钱买，所以说下一个热点，而且我们看到H2M、ZARA都进入中国，ZARA在中国单店一天营业额能够做到80万。
   
　　所以，有四个定位去选择，那么当然我们是做超市，继续去做。假定未来公司怎么发展，你考虑定位，包括超市业态，生活剧场就是把原有超市业态向几个方案延伸，去拓展，进行调整。所以说下一个热点就会出现在个性和时尚。这是我的看法，因为时间的关系，我介绍ZARA的案例简单说一下。我做一个介绍ZARA品牌模式服装和连锁零售品牌，排名77位。ZARA坚持自己拥有和运营几乎所有连锁店网络的原则，在这种服装加工、制作、销售、服务商达到快速化，并且成为一种模式，人们称之为ZARA模式，这种快速时尚模式，也被称为麦当劳式服装运营，被誉为“时装行业中的戴尔电脑”“时装行业的斯沃琪手表”。高频率的小批量接收订单，小批量生产，小批量的运输，小批量多批次配送。那么三位一体设计和订单管理，ZARA自己设计所有产品，每年新产品将近4万款，从中选择1.2万多款投放市场。
   
　　垂直一体供应链，ZARA花巨资建设工厂和物流体系，自己的工厂掌握所有的服装生产的核心环节，染料、切割、真正的缝制的部分，周边有很多小作坊，帮助缝制，后面的环节交给小作坊生产，“五个手指抓住客户的需求，五个手指抓住生产”。服装行业平均而言每天贬值0.7%，只要提前10天卖出去，就少贬值7%。所以ZARA利用IT技术成功5个关键点，IT只能协助人做判断，不能取代人。信息化要标准化和阶段化，并且有焦点，比如服装设计，设计师很快出来一个板，IT技术优化流程。那么作为时尚个性产品的提供者的优势和你的核心竞争力来自灵活快速的反映，这是最为重要的。那么面对着越来越个性化与时尚化的消费者，无论做超市、百货、专卖店我们首先要问，你们是否准备好了，那么时尚产品在中国也必将成为下一个热点，那么你准备好了吗？
   
　　什么叫做时尚？“因为不同，产生仰望，因为仰望，产生追随，因为追随，产生时尚”。
   
　　谢谢大家！
　　（联商网现场报道）