图为福建永辉超市有限公司董事长张轩松在做题为“农产品体系的建立与生鲜卖场的经营”的演讲

　　首先非常感谢诸位给我这个机会，我就把我做生鲜的一些经验，我总结的一些觉得大家有用的东西提出来。我发现我们在做这个过程中间也不断的总结，也在不断的产生很多问题出来，生鲜作为一个企业战略的发展，甚至作为一个纵向来发展的时候，我觉得在任何大小区域都要有自己的生鲜战略规划。打个比方我原来只做古龙区，我直接的对手是农贸市场，不是沃尔玛、家乐福。

　　任何一个企业有一个品牌的概念，所有的综合效益附加到你的身上，你把品牌做到最好，供应商会支持，老百姓会认可你，政府也会支持你。我们作为一个县，我们能不能做到一个县的最大，我们在一个县做生鲜，竞争对手有几个农贸市场，有几个竞争超市，我们如何在最短的时间内吃掉这些竞争对手。

　　在产品流量的过程中很重要一个核心就是，采购中间也有一个陷阱，我们总是认为采购需要基地化，需要产地直销，其实在前期的发展中间也不是最核心的。比如绿叶菜、猪肉甚至一些当地人喜欢的商品，然后把外面有优势，有量化的商品集中采购低价销售，价格就形成一种落差。原来一个城市，你如果把郑州的绿叶菜拉到洛阳去卖，那是什么概念，在采购过程中你就形成一个对立面，第二个多出来的菜进入这个市场，就多了一个竞争的瓶颈出来，你把外面的，我们有个大卖场，我们有个超市，比如一个菜市场有十几个蔬菜摊，我们到批发市场第一时间把所有最好的菜买断掉，把水果好的都买完以后，如果你买完当地的价格就往上涨，那小摊小贩采购的时候就比我们高了，我们再用平价销售法来解决。

　　另外在生鲜经营中间，一个店经营的好不好，看后台，后面的库区整理的好不好，仓库解决的好不好这个是很重要的，考核一个经理好不好应该看他的后台整理的怎么样。

　　6月11日我有一个店在古田店开业，第三天是星期五我估计会做到50多万，结果第三天下暴雨，表面上生鲜这个形势他的价值已经不是最好的。通常如果你没有在最快的速度买到，这个货到第二天品质就不好了。当天早上把所有的货打五折全部清理掉。这样虽然会亏掉，但是第二天又会进入正常的周转。

　　另外一个在于制定战略，做生鲜一定要制定战略，做这么多年，我都是提出五年战略规划，我们提出三年河东，五年河西，五年是可以期望的。

　　任何一个地县建议大家都要开一个旗舰店，另外会避开风险、会抵御外来的竞争，当地口碑也很好了。

　　沃尔玛、家乐福，没有很直观的角度，他有一个非常鲜明的企业，一个店在做，然后你的菜就送到我们这里我帮你收购掉，回过头来，很痛的事情，为什么中国的农业很难，这是很难解决的。

　　我们可以跟老百姓做什么呢？长期的战略合作伙伴，不要去投资小的，大的中小型你故意去投资做什么物流。老百姓到生鲜超市，我们卖的概念什么呢，跟农贸市场比，我们看过去更漂亮，我们卖场的环境比较漂亮，我们商品的品类结构比较有优势，我们更多的是让老百姓放心，我们可以做一些检测，没必要延展到你先把自己做大，然后再解决这个问题，真正的物流中心，他的整个系统很多，如果你现在做了5个亿7个亿，除非你想圈地。我在重庆开业的是12个店，下个月会开2—3个店，我们就考虑我们在主城区开了10个店。

　　成立自己的一个经理三个组，我们大区都是八个组，我们又回归到原来的做法，既是采购又是营销，那叫营采合一，另外积极的通过跟当地供应商合作，我们当地供应，你不要去鼓励当地的供应商，你得培育当地供应商一起做火，要不然你一排除他就把他放在对立面。我们的超市也有一些生鲜，整个经营中间，生鲜对顾客的流量，另外生鲜做大了可以提升净利率和毛利率，另外政府也会很重视。

　　我们跟政府相关领导怎么接触都不会出问题，因为我们是卖菜的，我们跟政府的关系非常好。也不需要一些变相的贿赂。

　　从团队来讲，我跟东来也有一个相同之处，我们的经理流动出去的非常少，除了我不要的，基本上还没有。你要去守住生鲜采购，像店长我们都用股权来解决，用股权方式来解决，改变他们的观念是什么呢，你们来不是来就业的，是来创业的，有个事业我们一起来干，对工作的态度，不断的去寻找这个缺陷，不断去优化它。在很多工作中我们跟他们交流，作为主管领导，东来的企业已经进入精神境界了。但是有一点很简单，能否给自己一个就业的心态做一些事情。

　　（联商网现场报道）