北京辰森世纪计算机系统有限公司销售总监刘涌

　　借这个机会，通过这段有限的时间把我们公司和几千家客户合作的经验，以及尤其是和多家、几十家连锁的企业合作的经验跟大家分享一下，把我们认为信息化在餐饮企业，尤其是连锁的餐饮企业当中所发挥的作用以及未来发展的趋向能够简要的做一下表述。
    　
　　首先给大家看一下三个数字，200万，300家和18万，这三个数字对我们公司的影响非常大，我想对我们在座的每一位优秀的餐饮管理者都应该是有影响的。
   
　　首先说一下200万，200万是我们公司合作的历史悠久的老字号企业，并且一家单店只有4000平方米，创造了单日营业额200万。
   
　　第二个300家是浙江的一个公司，现在应该有200多家，可能今天到会了。
   
　　第三个数字是前面几位嘉宾和我们几位领导反复提到的是我们现在认为反复一种现象的海底捞，它创造了日常营业额超过18万，平均营业额不低于10万的，它仅仅是一家普通的四川火锅店，为什么能够创造出这么多的价值？
   
　　这是我们的客户，根本我们的理解，餐饮连锁企业，尤其进入到现在这样一个社会，究竟面临着哪几个方向？我曾经给多家的连锁企业老板或者投资者在洽谈的时候说我们的餐饮业会越来越细分和细致，我们的规模是扩大的，我们的指引要向连锁化发展，在完成了我们的标准化以及我们的品牌化之后，那我们就可以迅速的发展加盟。大家可以注意看，有多少内地的企业敢进入四川？为什么？我认为在四川业态细分是最细致的一个地区，大家可以去重庆看，有多少人还在经营这种大型的店？有多少人在去一个非常特色的小吃的时候去一个非常大的酒店？他们可以为了吃一个兔子头开车去20公里的一个地方吃一个兔子头，也就是说餐饮的业态细分会越来越多，规模的细化，尤其是进入现在的这个时期，如果不扩大，不进行扩张，不进行连锁化，别说进入资本市场，个人的生存就成问题。
   
　　再说我们一个很好的合作伙伴，在和海底捞的营销总管谈的时候，我说你们现在有没有什么瓶颈？他说我们就是人的问题，刚才前面几位嘉宾，几位优秀的管理者也都在聊这个问题。因为大家可以注意看海底捞，他们非常注重的一点就是打破了在酒店内部间层的划分，他们酒店人员的工装都非常的不明显，我觉得在座非常值得去看看，我想一个成功的企业一定是从点点滴滴围绕着企业文化进行运作和经营管理的，从一件事上，就从工装这一件事情上，我没见到任何一个企业能够做到这一定，它的领班、总管你很难用衣服的颜色区分，为什么这样做？他说他们老板非常反感在酒店内部造成阶级化的划分，没有人这样做，所有人都在做，都在忙，如果你到哪家海底捞能够看到哪个领班和总管在那里站着不做事的是肯定没有的。
   
　　他说如果我的企业不发展不扩大，我的人员是怎么划分的？是给股份还是涨工资？最好的还是把自己的企业做成品牌化和连锁化，这样所有的员工才可以有晋升的机会，像麦当劳、肯德基一样，你一进去就给你一本很厚的书，它会让你看到什么时候可以做到总裁的位置，当然这也是一种职业生涯的规划。
   
　　下面由于时间的关系，我们具体看一下我们所经历过所有的客户当中，在经营发展到连锁化的时候，发展到几十家、上百家的时候有什么样的需求，我想给大家带来一点启示，我们的企业有8家、10家、20家的，蒸功夫现在我们也在合作，他们面对的也是未来我们企业将要面临的问题。
   
　　首先说的就是和客户关系的问题，大家知道每个企业的生存命脉，也就是钱财来源之本当然是客户，那我们靠什么来留住我们的客户？是靠我们所有的公关营销部门打电话问候吗？每天把客户的记录每天进行人工手记吗？还是每天在进行有效的手动分析吗？这种情况你可以用1、2、10家店都可以这样做，但是如果发展到跨地区的时候，必须要用信息化的。你们有哪一个可以做到打一个400800就可以把肯德基和麦当劳送到手，当然做到这一点同样也需要一个时间，如果不能的话，我想企业对客户来讲是不公平的。
   
　　第二，在锁定目标客户的有效手段上，我想除了提供个性化的服务和有针对性的预案以外，那就是通过计算机的手段来计算和管理，不管我的店开在北京、上海、杭州、宁波等等，只要我的会员走遍全国一卡通用，只有这样，客户才会尊重你的企业的品牌，才会真正的形成企业的品牌优势。在这里举个小例子，应该也是我们浙江的合作伙伴，就是宁波的向阳渔港，我们2002年给它发展会员，发会员卡，做了全国第一家连锁企业的会员卡，根据我们的粗略统计，他刷卡的储备资金已经达到了3个意义上，并且其中至少有5千到8千万的沉淀资金，这个沉淀资金不是我们追求的，但是确实是存在的，也就是说好多人在请客、送礼等等，买了这张卡，这个钱就放在这里的，就没有用，大家想想这个钱是不是我们的？如果人人不做，我们去做，那就做好了。
   
　　还有像我们和携程网，我们的卡和他们的系统能不能一起用？还有就是集团性的会员连锁，一张卡片如果我的网断了怎么办？现在有很多企业在做这样的事情，我们曾经也知道这种情况，在给全聚德做的时候他们也非常的不开心，他们说拿的卡老断了，他们也不可能带现金，那怎么办呢？我说这些的目的就是如果能够提前锁定你的目标客户，并且有针对性的作出个性化的预案。像海底捞，大家可以进入他们任意的一个店面，他们所有的客户打电话来都可以直接显示出客人的历史档案，当然这个软件在全国也很普遍，但同时也要求在预定成功以后，系统自动给他发出一个短信告诉他预定成功，并且在指定时间没有到达的时候将不予以保留，海底捞在服务上非常注重对客户的管理，我非常敬佩这一点，他们始终有危机感，并不是像很多企业说门口有很多人等或者是什么样的，另外所有的目标客户有多少成功的等到就餐了，有多少干脆不等了，要有一个统计的分析，它的大屏幕要智能的显示所有的桌位，我觉得这是非常好的。
   
　　曾经有一家企业给我们讲了一个很好玩的事情，我觉得也做的很对，他要求所有店里面高层的工作人员走的时候手机卡是必须保留的，它的拥有权不是个人，而是公司，但是自从上了这个系统之后，所有的客户是集中在总部的，不管开多少店，是集中在总部的会员中心，会员中心的每个消费动态都会直接体现。譬如说外婆家餐饮有限公司的这家店上个月客户来消费1万，这个月只消费了很少，为什么会这样？我们的营销和公关人员就会上门拜访，是客户出差了？还是客户到另外一家店就餐了？还是对我们投诉我们没有理？我想这在系统上我们是可以做到的。
   
　　另外一个就是对连锁企业非常有帮助的手段，大家不要仅仅以为它是一张花钱的卡，肯德基和麦当劳成功的秘密就在这里，为什么他们积极的推销他们外送的电话，蒸功夫也在做这样的事情，我想中餐如果最终能够发展到标准化非常成功的时候，那统一预定管理一定是最终要实现的，这是未来的一个方向。
   
　　这是我们在北京合作的一家非常不错的企业，也很不错。
   
　　第二个系统也就是物流配送管理系统，我的店越开越多，像老娘舅这样，像外婆家这样，如果不能集中配送的话，那靠什么来解决？民营企业都是普遍具有共性的，几乎都是家族化的管理，我不反对家族式的管理，但是有一点，仅仅靠家族式和信任式的管理是不行的，比如说采购，有多少人会用一个计算机系统来掌握采购管理？我们哪一家企业是这样做的？如果我仅仅用我的小舅子，我的妹夫或者我的其他弟弟去采购，你仅仅能做到的就是肥水不落外人田，但是你永远不能做到自己企业真正规范的管理或者是系统化的管理，如果不能做到统一的物流配送，那么你们在座的不同门店的店里面所有的物资编码是不是统一的？如果不能统一，你凭什么去统计分析每个菜品在不同的地方他们汇总的综合，他们统计出来的能准确吗？全聚德的鸭子在这家店叫001，在上海叫003，这样是不能出现准确的数字的。像物流公司所有的这些都应该涵盖在里面，缺一不可，否则对我们企业总部中央集权的控制是非常不利的，这里面我也想讲一个例子，这也是一个成功的案例，但是物流配送管理系统涉及的由于是中餐的缘故，并不是一个标准的，其实这并不一样。在向阳渔港用的一个非常好的物流管理系统，我们在和澳门豆捞（音译）做的时候，他们说他们坚决不能用，向阳渔港都是大店，每个店里都有自己的成本经理、采购审核，澳门豆捞只有1000—2000平方米，是分散式管理的，不可能在每家店都设立一个经理，为此每年要增加的人，一家要增加4—5个人，上200家店的规模，每年要多花费100，200万，这是不可能的。为此我们采取了一种办法，他们所有的库存报表和收银报表是不允许分店做的，你做的就是把每天收的钱上报，至于你上报的钱和收的数字对不对得上集团内部计算机的数字是要考核的重点，如果今天应该收到5万元的现金，你交回来只有4万5千元，说明你至少有5千元误差。如果通过盘点，啤酒至少有5箱，但是你报上来的是6箱，下面的人是不知道数字的，所以他们也没有任何可以作弊的方面。曾经有一家非常知名的企业，因为他们运用的是国外的软件，但是在中国同样存在着很大的漏洞，这家企业也是世界排名前几位的。
   
　　另外店和店之间的调拨，总部是下申购单，还是在全国开了那么多家店，或者是用计算机汇总，用纸张汇总这样，那工程量是有很大漏洞的，实现的可能性就比较少了。所以在物流配送，在物这个环节上，如果仅仅依靠人是万万不可以的。
   
　　其中还有一个就是有一家客户，他们有一个库存不能进行有效的联网，物流配送没有实施，造成总部对每家分店的库存不能进行有效的监控，我想在座的各位老板，你们有多少在你们的计算机和报表上，想存就能想到每家店的库存，有多少是让财务经理去问，然后报上来的数字还不一样，这也是我们浙江的一家企业，也是我们的客户。
   
　　下面谈一下人，我们发展越来越大，规模越来越大，那靠什么去管理人才？当你发展到10家、50家、100家店跨地区去管理的时候，凭什么给他们定工资，定岗以及进行有效的管理？大家可以问问财务经理，每天最头疼的一是老板要数，第二就是跟我要工资，就是财务每天要人工核算工资，这造成的结果就是工资结构的不科学性，只是大体的一个阶层，根据你的考评，没有一个有效的管理。我想在座的各位应该定期的整理这种非常落后的管理手段。
   
　　目前来讲，根据我们的了解，真正做餐饮人力资源管理系统的不多，现在像蒸功夫他们用的是金蝶的管理系统，中餐中90%全部都是民营企业，有些是能说的，有些是不能说的，我在这里举个很小的例子，大家也不用回答，有多少人100%的交税？有多少人被税务局查？如果上计算机系统能帮助你什么呢？我通过什么样的手段能够解决什么问题？如果这家计算机系统不能为你解决这个问题我想也是失败的。
   
　　当然还有公司的管理、黑名单、白名单的管理等，这一家是我们的客户，应该也是全国在全国排名前十的，这是我们软件的一些截图，就是时间关系不多说了。
   
　　最后一个想说的就是集团总部的经理决策支持系统，对每家分店，每个地区，甚至是每个不同业态、不同品牌之间靠什么管理的？如果没有计算机管理，我想同样给大家带来的这种麻烦和烦琐是非常明显的。要发展连锁一定要构建这么一个强有力的信息化的平台，只要想调用就可以调用任何一个时间段，任何一个组织架构内所有的营业术语和职业分析，我想我们要进行统一的管理和调配，而且这几大系统之间是有机联动的，比方说某某店在杭州一店生意不是很好，杭州二店生意特别好，那我完全可以运用我的客户关系管理平台，我了解到每家分店之间的区别以后，作出不同营销的策划方案，来刺激我达到每个店之间营业额和人力资源的平均，现在我们开的很多店都面临这样的问题，我们的5店生意特别好，那家店生意就特别不好，那我们为什么不通过有效的分析系统来解决这个问题呢？使用这个系统比较好的就是四川的海底捞火锅，在这里想给大家看的就是火锅旁边的这一个东西，这是一个题外话，大家在吃饭的时候应该能看到，其实这是海底捞自己发明的一个东西，我们在涮某个东西的时候，四川话有一个叫七上八下的，它的不能涮的时间很长，就是有一个专门的东西来支撑你的勺子，这样你所有的东西涮好了就不会掉了。
   
　　另外就是海底捞的宿舍，你要想让员工对客户好，一定要发自内心的对员工好，他们所有的员工宿舍在北京全部是住高档社区公寓的，每个月光员工宿舍的费用就要10几万元，而且如果到达员工宿舍以后，所有的工装、被褥都是酒店的阿姨来洗和管理的，并且所有的游戏和上网设施都是免费的，是不需要你来付费的，甚至为了挽留它的优秀员工，说为什么你们服务这么好？你们心甘情愿这样跑来跑去？他们说这样吧，我把我的店经理叫过来里问他吧，那个小伙子也就是20多岁，很普通的一个小伙子，他就说的一句话，他说我曾经第一年的时候擦了一年的皮鞋，但是我现在是店经理，这是一个榜样效应。
   
　　还有一个例子，他为了挽留自己的优秀员工，设立了一个养老敬老的基金，所有忠心的员工和优秀的员工，给他们的父母发一个月几百元，大家想想来工作的餐饮服务员他们的父母收入肯定也不高，如果作为一个企业的领导人，能够细心到这种地步，你想他的父母会不会天天打电话教育他们好好的跟着老板，我觉得他们的管理全部都是在围绕着怎么样控制好人，我觉得他们最成功的不是什么企业管理制度等等，他们控制的是人的思想，这是非常可怕的。换句话说，一个成功企业对人控制的优秀标准是什么呢？或者说你的企业标准化成功的标准是什么呢？也就是说如果说你把这家酒店企业的所有人员全部挖走再开一个海底捞分店也不会成功的，同样的，我觉得他们的企业也做到了这一点，由于时间关系不做过多的表述。
   
　　下面讲一下信息化在店面管理的新动向，大家看一下就可以了，我就不多表述了，也是一些优秀的餐饮企业给我们提的一些要求。大型的餐饮连锁企业怎么样选择软件？简单说一下：
   
　　第一，如果大家要发展，要选择的是一个长期的合作伙伴，那么你们之间的合作肯定不会成功的。
   
　　第二，稳定性也非常重要。
   
　　第三，就是适应力，我们餐饮的业态和品牌在多元化，如果我们餐饮企业使用的软件不能满足这样的要求，它同样不能满足我们企业的长期品牌战略规划的要求。
   
　　最后一点是量体裁衣，就是我们企业在选择合作伙伴和软件的时候，一定要找符合我们自身条件的软件，像刚才说的澳门豆捞不能使用向阳渔港的软件。
　　（联商网现场报道）