自从1994年筹备进入中国市场，对于2006年底离任的原沃尔玛亚洲区总裁、执掌中国业务的元老钟浩威而言，其在华的十二年，就是拓荒的十二年。作为一个拓荒者，当沃尔玛要进入下一个发展阶段时，钟浩威的阶段性使命也就完成了……

　　●拓荒

　　截至2006年10月，1974年加入沃尔玛百货有限公司的钟浩威已经在沃尔玛供职32年。作为沃尔玛全球副总裁兼亚洲区总裁，代表沃尔玛直接掌管中国业务的钟浩威于1994年筹备进入中国市场。

　　1996年，沃尔玛在中国地区的第一家购物广场在深圳开业。从此，在钟浩威的带领下，这个世界第一零售巨头正式进入中国，并以丰富的商品种类、相对低廉的价格，以及开放式的销售模式，迅速赢得了深圳消费者喜欢新鲜事物的心。而对钟浩威而言，第一家店的成功开业仅仅是开始，他所肩负的并不仅仅是开店的任务，更加主要的是如何让沃尔玛美国式的销售模式尽快融入博大精深的中华文化。

　　故而，从1996年至2000年的五年时间里，仅仅开了8家店，平均每年开店不到两家。面对神秘而传奇的东方文明古国，以及中美之间的文化差异，促使钟浩威小心而谨慎地试水。到2001年，经过5年的“摸着石头过河”，钟浩威对中国的零售市场开始有一定的了解，沃尔玛在中国的拓展开始发力，于当年创纪录地开出9家门店。

　　2002年，沃尔玛全球采购中心在深圳开始运作。这个巨大的零售怪物每年不仅在华开出多家门店，还以近乎“剥削”的低价在华采购数十亿乃至上百亿美金的产品，销往全球市场。

　　●困境

　　截至2004年底，沃尔玛在华共计开店45家，单从开店数量上看，应该说已经取得不错的成绩，但若与家乐福相比较，开店的数量和质量明显处于弱势。

　　从1996年与深圳国投联合进入中国市场开始，八年多的发展实践充分说明，沃尔玛在美国本土的成功元素拿到中国市场上并不适用。

　　首先是扩张模式不行，中国地大物博，区域消费差异明显，城乡二元结构格局也导致即使同一区域的居民，消费习性同样差异巨大。这就是使得沃尔玛美国的集中采购优势在华反而成为弱势。其次，沃尔玛成功的核心要素——高度集中的物流系统解决方案在中国同样水土不服。再者，与“灵活善变”、“长袖善舞”者如家乐福相比，循规蹈矩、遵纪守法的沃尔玛并没有抓住中国市场操作的漏洞大力发展网点资源，致使自身拓展过慢。也有评论认为， 沃尔玛的扩张规模与扩张野心，对于中国的主管部门来说更是值得警惕，从而成了关注的标杆，批店政策相较之下也更为不顺。　

　　●变通

　　在2005年，钟浩威接受媒体采访时坦称，沃尔玛在中国并没有像其他零售商那么快发展，主要是因为中国的物流系统、供应商及人才与美国本土有较大差别，扩张过快会带来后遗症。带领沃尔玛在中国拓荒，钟浩威深知要“知己知彼”，中西消费文化的差异，让他不得不带领沃尔玛为中国变通。

　　●后续

　　2006年10月，钟浩威辞去沃尔玛一切职务，但仍担任沃尔玛的高级顾问。有评论家认为，沃尔玛中国拓展缓慢，同时业绩不佳，10年还未实现赢利，是其辞职的主要原因。