吴元轼：时尚连锁企业的一体化企业战略
图为润百首席运营官吴元轼
各位领导，各位嘉宾，大家好！今天，我用30分钟在这里跟大家讨论时尚连锁企业的一体化企业战略。我们先了解一下什么是一体化体系。大家看到这个主题，也知道刚刚的黄教授一直在讲中国的零售要怎么走，2010年要怎么改。我们从这些问题上也生出一个商业模式。这个商业模式是应用中国目前最大的产销问题而产生的，这个我们称之为一体化的战略体系。在进入主题之前，我想先介绍一下润百。润百科技是八年前在上海成立的一家公司，我们是从海外引进先进的技术，以及大量的海外客户，这些客户带给我们多年来的品牌运营的一些概念，我们把它带到中国来。而我们在中国深耕了八年，在这八年中，我们也看到了中国的零售业，从一开始的制造业为主，到慢慢的以外商为主，现在慢慢中国的品牌开始抬头，有很多的中国品牌已经开始懂得运营品牌，以及建立商标。在这个建立的过程中，我们与他们分享最新的发展。现在很多企业在想怎么改变，才能让我们的利润最大化，让我们不再成为一个制造工厂。
现在进入我们演讲的主题，就是一体化模式。
从传统模式走相一体化模式的概念是什么。很重要的一点是门店变成通路。今天我们大家一直在讨论什么是通路，其实通路就是一个品牌的唯一收入来源。我们一个品牌，不管开到1千家店，500家店，我们唯一的收支是来自门店。附加价值增加了以后，我们如何让供应商、生产商参与到这个理念，这就是我们所谓的一体化模式。我们把生产商变成供货商的概念很简单，以前都是找到代理商，我再跟工厂下单，然后我再生产。这种模式最大的缺陷就是必须要预测很准，而且我要了解客户想买什么。这也就是最大的成本。如何把这种劣势变为优势，我们一体化解决这个问题。通常，中国现在很多品牌商并不是纯的品牌商，是从生产、制造、待工，我生产制造每件衣服只卖5块钱，到后来每件衣服有500块。所以，每一个制造商到最后都发展成品牌商。可是品牌这个东西看起来很简单，但是要做成是非常困难的。所以，我们经常在中国可以发现产销供一体，这就造成黄教授所说的，分不清楚，我没有办法分清内销、外销。因为生产商计较的是每一毛钱的成本，可是品牌商不在乎这个，我花1千万打一个广告，这都是品牌运营的成本。我们如何让供应商参与我们的高获利率。目前在中国有很多的品牌商已经开始走向这一方针，基本上就是我让我的供货商不再照我的单下，而按我的生产来造，一件衣服你要给我多少钱，你要用多好的材料，我提供给你的是我的营业额的百分比。这让供应商从原来赚10块钱到现在赚50块，100块。这基本上就是库存。一旦把库存的压力推掉，马上可以发现品牌商唯一的成本没有了，现在品牌商要抓住的只有一件事情，就是拓展和经营他的品牌。所以，我们发现这种拓展是非常快的，可是在拓展的同时，不用担心压力，真正做到零库存。在这种环节，我们就感受到如果由生产商完全决定，就会产生一个问题，我们有一个主题，我们有一个单季的格调，这就是企业设计的概念。品牌商定好这一季度做什么主题，我们怎么设计领口、袖口，而设计商提供不出设计。在整个环节最重要的就是，一旦让供应商、生产商直接进驻到我们的门店，我们必须要有一个时时反馈的机制，让供应商看到他生产的衣服在我们门店销售的情况，甚至让他们事先想好我要怎么不间断供货，这是我们等会儿要讲的问题。
我们来看一体化的一定义有分三层：运营层面一体化，我们将制造商、品牌商、门店通路共享，达到共赢的目的。其实在中国，百货公司就已经做到。他只是一个吸引人潮的地方，我提供我的品牌，而我帮你把人潮吸引进来，里面放的货是由不同的供应商提供的。这个概念可以拓展到单一品牌在全中国的店，让所有的供应商自己把货放进来，由这个货让我们享受零售的高获利率。通过系统自动化，提供大部分的决策数据给整个体系，让每一个用户走进你的门店，每一次走进来看到的东西都不一样。因为中国是以制造起家的，制造通常是3到5个月。通常我们会发现一家门店有新品，再就是7折，5折，但是看起来都是同样的商品，这对客户来讲，没有办法造成新鲜感。而他们是每一星期都让你看到新品，不间断上市，这与传统订单是不一样的，传统是没有办法做到的。因为我没有办法知道两个月后，大家会喜欢什么东西。我之前推出的一万件服饰是尖领的，但是发现市场是喜欢圆领的。而我们现在很多客户都往这个方向发展�？獯嬉惶搴屠婀蚕�，让生产商参与零售的获利。
中国制造永远被理解为品质差。为什么会品质差？因为我们买货的时候，大家总是有一个概念，我可以找到更便宜的，他一定会想办法压缩他的成本，降低他的质量。我们知道中国有一个很奇怪的现象，就是缺工潮。今天我们很多的客户，商品很难准时上架，因为做钮扣、衣架的工厂都没有工人，没有工人就没有办法开工，机器没有办法操作，这个现象会越来越严重，会导致成本提高。在我们没有办法升高我们的采购单的金额，生产上只有降低。所以，中国到最后我们的品牌是越做越差，越做越没有跟国外品牌相比。这一点是我们没有办法做到好的商业模式。第二，咨询层面一体化，大部分的生产都一下10万件，你下越多越好，我的货给了你，你卖不卖得掉是你的事。但是必须要生产商自己去消化。所以，接到订单的时候，我的货能不能卖得掉，让我的商品更多的跟上潮流，更快进入到门店。通过系统自动化，我们要提供大部分的决策数据，就是今天我们通过社会的自动化，自动取补货，自动做决策者的预测，我们希望用人为的方式去做。像以前一般的都是由采购员下单，他说今天要100万件就要100万件，也没有强烈的依据，如何让这100万件在不同的区域消耗掉。在这个前提下，我们提出了三个零售快速反映链：研发反映链、营销反映链、库存反映链。
第一，研发反映链。研发就是品牌的根本，尤其在中国做品牌，大家都希望国外逛一圈，然后照样做。可是这个东西怎么能让自己的研发跟供应商连接呢？这就是研发反映链。这个要讲到系统，因为大家也说想做到这一点，跟我们的供应商零时间的交流，随时知道货怎么卖，但是没有市场是做不到的。所以，我们润百是做研发设计�？�，跟供应商互动，任何一个样本都是经过供应商多次的修改，以及我们设计部门的意见，去合理研发出来，调整为世界上最畅销的商品。
第二，营销反映链，最重要的是让库存时时知道。因为很多都是我门店每次晚上上传一次，信息是昨天的。可是在中国其实是好几天前的，要做到时时化是很重要，因为我们刚刚讲到的无间断上市是每15天就必须要有一新品的上市。如何让这些商品能够很快让所有的参与者都了解我商品的特色，什么东西卖不好。如果在北部卖不好的东西，在南部卖得好，让他15天消失在北部，出现在南方。我们热卖试销的供应链，这个库存并不是人力可以做到，我们有一些案例，像耐克，他们每天早上第一件事情就是库存平衡，把每款商品，跟每家门店列在一起，让上周连续两周的销售，还可以支撑多少周，你可以在10、20家做到，当有1千家的时候，你就做不到，这就需要我们一个小时帮你做好。
这是我们提出来的信息一体化的体系，目前在中国只有润百可以从A到Z，就是信息一体化，总部到岗位职责，到供应商的研发设计流程，一直到门店销售，到后台的分析整个一体化全部包含。并且，我们可以看到远程寻店系统，因为门店是最重要的。
我们看看在一体化运营的状况下，我们可以做到什么。
第一，商品的寿命不会超过40天。现在一般一件商品的寿命是一季度，我们很快帮你在40天内商品就周转，我们提倡的理念很简单，这周卖不掉没有关系，下周一定卖掉，下周卖不掉下下周一定卖掉。做到这一点，我们必须要掌握所有的店面信息。以前，我们都是找一级代理，二级代理，然后把货铺下去，不管货怎么卖。但是现在越来越多的零售商开始苏醒，如果我不知道你怎么卖，我不会给足够的量。所以，他们要求代理商把数据上传。但是代理商不愿意做，他不愿意你干涉他；所以，我们新的体系大家可以多了解一下，这不是一个系统，其实是一个营运的方式，以及一个商业的模式。这个商业的模式最重要的是达到零库存。因为不管门店开多少，只要有库存，我们就有成本。
我很快介绍一下所有的九大系统，这九大系统可以看到是从人力资源到行政管理，到企业做研发，到战略决策决策全部包含在里面。最重要的几个系统，比如说ERP，这是中国慢慢要研究的方向。可是，当你看到在做全球的VIP的时候，你会发现他们让很多客户都很想进他们的店。他要吸引他们进来，一般中国只是做很简单的积分、累计、折扣，这些不能吸引客户成为你的忠诚客户。所以，我们可以看到润百是专门针对TRM的。今天由于时间的关系，系统的细节就不再讲，只讲一般的企业如何规划。可以看到我们规划成大的是五大块，第一是中断制衡，第二是中部运行，第三是业务分析，第四是智能分析，最后是VIP系统。这都是大家需要了解的战略层面，所有的系统是分开的。职能分析，我相信润百在业界也是非常有名的。所谓的商业智能解决方案，因为我们是做全球智能的商业咨询。
我今天的演讲到此结束，谢谢大家！
（联商网现场报道）
