左起依次为复旦大学国际关系与公共事务学院副教授、博士蒋昌建、AMT咨询高级顾问，ZARA研究专家葛星、北京长益信息有限公司副总经理刘战、和桥室内设计北京有限公司总经理刘晓滨
　　

　　6月25日，2010年（第五届）中国零售商大会在成都世纪城娇子国际会议中心召开，在首日下午的全体会议上，来自北京长益信息有限公司副总经理刘战，武汉广场总经理郑玮庆，AMT咨询高级顾问，ZARA研究专家葛星，和桥室内设计北京有限公司总经理刘晓滨与主持人复旦大学国际关系与公共事务学院副教授、博士蒋昌建共同探讨了“营销力培育与赢利点创新”的话题，以下是现场文字实录：

　　蒋昌建：刚才李先生的演讲实际上也开启了一个非常新鲜的窗户，让我们看到零售行业其实它的蓝海价值到底在什么地方。首先问一下武汉广场的总经理郑玮庆先生；刚才就我们零售业的业态，包括发展，有不同的看法和意见，我想问一下，咱们做四像更有前途呢还是做专业化更有前途？

　　郑玮庆：因为我这一辈子都在做大型综合的百货零售业，所以其实都有一种局限，因为可能都习惯做至少6、7万平米以上，做到10几万平米这样的购物中心，我倒不敢去品头论足说小规模的店、专精的店到底跟大型的店哪一个好跟坏。今天早上我们听到大会给我们这些知识、这些观念里面，其实有一个很可能的假设命题，我们可以看看美国今天早上杰弗里先生提到，他提到这个定位比较高的建筑一平米一年营业额可以做到五万人民币。应该说它的等级没有那么高的，我注意到他的数字是一万，沃尔玛定位也很高，但是稍微定位高一点的跟大型超市结合，为它的盈利模式，它可以做到大概三万平米。我报告一下我所就职的武汉广场，一平米可以做到四万。所以看到这个档次，三万的、四万的、五万的，就有一种可能的命题，如果你要做高端的百货，希望追求高效率，地点很好的话，势必要提档升级，要做含金品，可以跟全世界最高的零售业者匹敌，如果你的影响力没有办法争取太强的中小型的零售商，你就努力追求能够达到一万平米的水平。所以我也就表达这样的观点吧。
   
　　蒋昌建：葛星，你也谈到过很多改变和创新，我觉得咱们郑先生讲的也非常实在，我们来看怎么样来做，选择一个什么好的模式我们才可以提高每平米盈利能力，从你的观察来讲，我们有很多零售企业不一定是武汉这么大规模的，可能是在二三线城市的中小规模，他们如果要提高他们的盈利能力的话，他们应该选择什么样的策略对他们来讲是比较适合的？
   
　　葛星：从盈利策略我觉得这是一个方面，更多的要强调的是说，能够去跳出零售做零售，跳出企业去看这个企业。其实刚才我觉得李先生讲的一个东西很好，给大家一个体验的东西，零售的概念大家要去扩开来，包括他举的一个例子里面的东西，一定是说在产品创新上面和整个在零售业态里面去组合，它能够去提升的。这是我们讲的跳出零售看零售的事情。
   
　　蒋昌建：你刚才说产品创新，其实李生讲的几个例子，产品本身没有什么创新，不就鸡鸭鱼肉嘛，就是营运模式有创新，比如专门做这一类的产品，比如做冷鲜的、热鲜的，民以食为天，这是一个刚性消费的东西，我觉得李生，我觉得可以挑战你一下，做吃的，附加值很低，比如说蔬菜，你打死给他7000平米，他也赚不了多少钱。鸡鸭鱼肉可能高一点。问一下刘战，你觉得自己归纳起来跟大家一起分享的有哪些观点？
   
　　刘战：根据您的问题，因为我接触的一线企业比较多，我就来回答一下。我觉得零售企业营销很重要。营销文化的建立，如果你要是一个品牌商的话，怎么建立自己品牌的文化，如果你是一个零售商的话，怎么建立自己企业的文化。然后这个文化的传承非常重要，咱们也看到过国内有些消费品行业很大的企业，提出来很炫目的企业文化。我觉得这种文化首先是自己信，然后可以传承。首先自己不要欺骗自己。我觉得文化的建立非常重要。第二个，营销的手段或者营销模式，当然说是创新，我个人认为创新就是一种学习的过程，根据环境的改变来适时的调整自己的营销方式、营销组合或者说自己的思路，我觉得这个营销模式的建立应该是这么几个方面。
   
　　蒋昌建：一个是文化，一个是手段。
   
　　刘战：营销模式的建立，随着环境的改变来改变自己的营销手段、营销组合。第三个我觉得就是执行力的问题。怎么去做。刚才顾教授的观点我很同意，我们零售商研究品牌，然后研究供应商，研究客户的很少。都是说把自己心目中的品牌招进来以后，推给客户。客户他想什么，他想要买什么，他的感受是什么，这个应该多去研究，我举个例子，比如我的客户里面他们就做过认真的研究，买高档化妆品的女性顾客，相关联度最高的是什么？
   
　　蒋昌建：这个我猜不着，因为我是男的。是珠宝首饰吗？还是包包。
   
　　刘战：第二类他关注最高的是家具用品。再一个，他怎么去执行。除了对客户以外，执行力要保证的话，我觉得零售企业建立企业的知识库，就是说我这个企业，我可能是要不断的传承下去，但是人是一波一波在换，或者不断的跳槽，不断的进新人，我这个企业怎么传承下去。
   
　　蒋昌建：归纳一下就是四个方面，一个就是文化，我们觉得非常重要，营销模式也很重要，还有一个对客户的调查，也很重要，还有一个是怎么执行。四个方面。我想问一下刘先生，尽管我们题目是讲营销，刚才为了承接李生的观点，前面套了一个头，你觉得在商场上面的布局，包括建构，做一些小小的变动，真的就能提高它的营销能力吗？它的核心点是，如果可以的话，它的核心是什么地方？
   
　　刘晓滨：我觉得李生介绍的企业确实值得尊重，第一他们在盈利，第二他们有特色。他们存在必然有存在的道理，首先他认真研究了客户的需求，不管是处在什么样的城市，他很了解城市周边人的习惯，他把这个消费者的习惯还有我自己具备什么样的能力很好的结合在一起，同时做了很精细化的管理，把利润做到很大程度，这是一个很经典的案例，但是这一系列案例我想说的是，我关心的是他到底可复制性有多大。就是可能是在局部区域OK，但是全省可能就不可以，全国可能问题就会更复杂，达不到预期的目标，这个问题就很复杂。像我们接触的更多是百货店和购物中心的老总，他们也是企业家，他们实际上关心问题也是这两个，第一个是创新，很多的百货店和购物中心，每隔三年到五年就要调整，这个不是企业家想折腾，而是环境变化了，客户的口味变化了，竞争对手变化了，所以他有的是被动，有的是主动的去适应消费者的需求。第二种，实际上我们作为给百货店购物中心服务的一家公司而言，我们是做规划设计，但是我们跟百货店的老总，我们想的是一样的，也是每平米的绩效，每平米的面积，我们想也是把这个区域的面积业绩尽可能放大到最大，这样的话也是我们贡献的一个价值和作用。
   
　　蒋昌建：你能不能给我一个具体的数字，在他还没有做结构性变化的时候，他的单体平方米的盈利是多少？经过你改了以后，他增加了多少，给我一个案例就可以了。
   
　　刘晓滨：比如台湾的汉森购物中心，采纳了我们90％的设计，08年开业，第一年销售60个亿，当然是台币。我讲的是品类组合的调整，它有很多科学性的东西在里面，客观的讲，一个百货店购物中心开起来也好，它的品类组合是有理论上的峰值，我们只不过做的东西是把这个东西呈现出来。
   
　　蒋昌建：时间关系，最后开放给大家两个到三个问题左右，有没有？给台上的人提问题。
   
　　提问：大家好。我叫王惠，今天非常高兴来到这里，跟很多专家了解这个行业的动态。其实今天这个会议也给了我非常好的一些思路，我就是想再了解一下关于网络方面零售的动态发展，电子商务方面的零售行业的趋势。谢谢。
   
　　刘晓滨：关于网络购物，我们是常年对百货店购物中心做研究的，客观讲网络购物对于百货店是冲击很大。一样的商品，网络上的价格可能比百货店便宜很多，这确实是这样，百货店怎么生存呢？我们的策略就是说百货店的业态首先不会消失，不会因为说有了电视，广播就不在了，实际上开车的人听的最多的是广播，不会说有了电子书，我们纸质书籍就消失了。同样跟商品近距离接触的魅力，很长一段时间这是天性，是很难抗拒的。网络客观上是一个冲击。在韩国我们做项目来讲，是怎么处理这个问题呢？让网络蚕食我们的份额，不如我们主动出击。他做了这么几件事儿，第一个是电视购物，第二是VIP特殊购物服务，比如像国内百货公司也有很多这种VIP，但是它的功能完全不一样。在韩国只要你是VIP，你坐在这个屋子里，我了解你的需求之后，我去给你采购一圈回来，满足你的预算。
   
　　郑玮庆：在前几个月也参加过阿里巴巴的交流，我的看法是这样，我来自台湾，其实在台湾十几年前也出现了跟国际上一样一波非常强烈的电子商务投资潮流，但是钱也都烧掉。经过这么多年发展下来，我们非常高兴看到我们中国大陆地区现在整个网上所成交的金额远远跌破了这个行业专家的预测，所以我们现在总体零售总额的5％已经是在网上成交了，而且数字是专家们预测5年10年以后甚至20年中国才能做到。所以我们是什么心情呢？我心里是酸酸的。另外一个角度来看，但是实体通路对网络科技要所谓的科技结合人性，一定要深入去接触，要去拥抱他，去提升实体，从这个角度来将，虚实相联，相互合作，这是很重要的观点。
   
　　蒋昌建：回答得非常好。你问的问题也非常重要，我告诉你基本的模式是这样的，有B2C的，还有郑先生必须考虑的模式，实体业态怎么跟虚拟业态结合在一起。第三种模式就是上游供应商，像李宁，也有自己的电子商务。比如所有做这个事情的人都成功，有成功，有失败，我同意郑先生的观点，我们还在路上，但是值得我们关注，有5％的份额，但是明年后年变成7、8％都有可能。你提了一个好问题。
   
　　提问：我是来自希望集团的，我姓王。其实我本身是一个外行，我做农牧企业做的时间非常长，做了将近20年。零售企业我觉得，我一直关注一个问题，我们中国的本土零售企业和外资零售企业的差距究竟有多大？
   
　　郑玮庆：我觉得几乎没有差距了。各善其长。我觉得这是一个独立的问题，量贩系统的百货化或者结合商业不动产的操作策略，在十年或者未来十年都是乘风飞扬，但是真正行业的专家来看这些商业的体量的话，我们要从更严格的精准的角度来评估他的成功，其实那就见仁见智，有不同的看法。
   
　　葛星：差距是肯定有的。赶超的时间我觉得起码要个五年到十年，根据刚才这边讲的是希望，我们接触到专门做冷鲜肉的行业，行业集中度只有3％，还不到。国外有很多冷鲜肉的企业，包括在社区店里面开的很多连锁体系店了，特别从农牧业来讲，农牧业冷鲜这一块差距还很大，我们才刚刚起步。
   
　　蒋昌建：最后我们请刘先生打头，对2011年中国零售业做一个展望的话，你用一句话概括你的观点。
   
　　刘战：我觉得零售企业2011年我的展望就是更加精细化的管理，提升自己的竞争力。
   
　　郑玮庆：我就想分享这样的观点，从现在开始更尊重文明，更尊重人性，更强调人性化管理的时代已经到了。资源的快速连接也是零售业明年一定要全力在思维和战术上要做的事情。今天嘉宾很多也提到专业深层次的经营，应该是在中国要越来越拉上日程。
   
　　刘晓滨：我觉得2011的展望首先是任重道远，我们本土企业也不缺优秀企业，像国美、苏宁，如果国美不出问题的话，可能五年之内是全球最大的电器零售商，他们可以证明他自己有这个能力做得很好，那么2010年展望我为什么说任重道远呢？一方面我们有很好的榜样在身边，另一方面，我们又既要学习，我们一定要去很虚心学习西方人逻辑思维能力，西方人可以可以作出很宏大的工程出来，即便做一个很简单的汉堡店，他可以做到全球连锁。这种思维能力一定要学习。第二是学习日本人这种精细化程度。今天所有日系企业这种形象都是很细致的。我们把这两种结合在一起，再加上国美和苏宁的勇气和魄力的话，我觉得我们虽然在路上，但是前景非常美好。
   
　　葛星：我就讲七个字，与狼共舞，勇者胜。再加七个字，行动行动再行动。
   
　　蒋昌建：把他们的思想归纳起来，其实非常的简单，一切以人为本，充分学习国际领袖企业的理念和做法，提高我们精细化管理的程度，对于外来的挑战不惧怕，重要的是行动是第一要义。我们今天的论坛到这里就快要结束了。今天上午我们讲了三个问题，第一个问题，中国零售业将来发展的目标是什么，第二个问题，我们怎么样来实现这个目标。第三个问题，实现这个目标具体有哪些步骤。下午谈的问题更加丰富，我们首先要了解零售业市场现状到底是什么样，接下来我们更要了解市场是由谁决定的，如果我们对客户没有一个精细化了解的话，我们不可以去谈所谓的精细的管理和更深入的向管理要效益这样的问题。当然在我们谈完这样一个问题之后，我们也提出来一个非常严重的挑战，那就是目前的经营方式已经落后了。但是我们有办法走出一条经营方式的新路吗？到底是自主的经营方式还是品牌的经营方式，或者是在经营的产品的结构当中，寻找一个更多的盈利空间的安排呢？我们同时在讨论这个问题的时候，我们有了解到，其实全球有很多先进企业，他们有很多的理念包括实践是供我们来进行参考的。这个实践和理念告诉我们非常简单的道理，不管是集中化还是综合化，不管是大而全还是小而精的，只要找到准确的市场定位，从客户的需求出发，就有他成功的可能。当然，零售行业在很多人的眼里是一个红海，但是如果我们准确的找到一个市场的定位，我们不一定要好高骛远的瞄准全球市场，我们哪怕把区域市场做扎实，也有超出行业平均利润率之上的利润。这也是一个企业成功的秘诀所在。当然，任何一个企业要成功，要从细处着眼，哪怕是一个空间布局的改变，小到一个柜台的挪动，大到一个电梯甚至整个建筑结构的变化，等等等等，所有的一切都为了一个目的，那就是怎么给客户带来非常舒适的购物体验以及怎么提高单位面积的盈利能力。但不管怎么样，始终围绕着一个重要的命题，包括你们刚才概括的，那就是我们所有的零售商大会一天来概括的一个非常重要的命题，也就是我们千古传颂的一句话，那就是，得人心者得天下。谢谢各位。
　　（联商网现场报道）