周勇：下面我们可以探讨刚才提出的几个问题，首先我们看一下人力资源的成本提高之后各家企业有哪些好的办法，百思美五星电器人比较多，这个方面成本提高压力也比较大，有什么办法与大家分享一下?

　　景星：实话说这个办法我还是会洗耳恭听，参加此次大会我也是来找办法。因为今年五星电器要开50家门店，一家门店按100个销售人员和管理人员来配的话就是五千个，单纯靠五星自己的培养是适应不了这种速度。回顾百思买，在百思买中国区上海过去这几年它的零售做得非常精细，我们也学到了这样一个企业在用人管理，当然它的品牌在招收吸引人才的时候肯定比五星来的吸引力大很多，毕竟是世界两百强的企业，工资待遇也很高。话又说回来，它的人才储备和人力资源的要求和我们相对比较原始，竞争激烈，完全是以低成本运作的行业来说形成的反差就非常大，所以说我们只能从中来借鉴。

　　就五星的人才需求而言，竞争压力很大，管商品的人、采购的人、销售的人、服务的人，方方面面的人才都需要，这些人才还不可能通过美国寻求太多的资源，因为在中国的家电零售市场上这个规则是本土企业建立起来的。

　　周勇：假如说描述一下的话，你现在有十个瓶子，手头有几个盖子？

　　景星：十个瓶子，目前的盖子在人才上只有七到八个。

　　周勇：在座的各位也可以衡量一下，你们家里面有几个瓶子，然后你的盖子是几个，首先把每一个瓶子都盖上，这是我们基本目标。

　　景星：对!现在怎么来解决呢，这十个瓶子八个盖子要加快，就跟资金一样加快他们盖子的周转，就保持两个瓶子在喝水，八个瓶子有人盖上。但是对于我们五星来说，我们发现这个行业当中最有用的自我培养。大学生不是不好用，他不好用可能是没给他们足够的指导，我们真正如果从成本上来看，从企业的忠诚度而言，我们觉得大学生还是企业长期发展的一个蓄水池。就我个人来说，我进入这个企业已近18年的时间，也是从一个大学生毕业进入到这个企业，在我们企业之中很多目前的高管和中管50%以上基本上都是从学校进入五星之后，通过自己不断的努力和企业给他的培训机会、创造发展的机会来让他们自己发展，成为现在担负企业发展和管理重要职责的工作。

　　现在，我们来讲对策，一个是加强和专业机构的合作。因为到了这样的一个发展模式之下，我们希望引进更多高层次的人才，就是和专业机构的合作，公司越来越多主动到大学做路演来吸引更多的大学生，我们现在对大学生培养很明确，合适的人放在合适的岗位之上。我们在门店终端做销售的，他一天可能就做会两件事情，主要和顾客交谈介绍自己的商品，所以说那类人才就放在中专、大中专的层次上，降低成本，人才的匹配度非常高。每一个岗位都有非常精确的，对于专业背景的要求评估，都会有相匹配的梳理，尽可能地做到每一个岗位人才适用，降低成本。

　　周勇：就是说你在招大学生的时候是有意识地招专业对口的人，而不是招精细类的或者管理类统一的专业。

　　景星：专业对口，名牌大学的人在什么岗位上。

　　周勇：在什么岗位上?

　　景星：一般是管理，创新思维，系统管理上。

　　周勇：假如说名牌大学生给他高的岗位，没有进入过基层的。

　　景星：那是后面的培训体系和他自己轮岗体系，这个是企业要做的。

　　周勇：我一直和大学生接触，他觉得零售行业第一起步低。第二，工资低。第三，晋升慢。

　　景星：每个岗位人才的匹配度一定梳理清楚。

　　周勇：往往大学生会问你一个问题，做人事的肯定会碰到的问题，说进来以后起步在什么地方?他关心这个问题，但实际上这个问题是非常愚蠢的，但是他也会问，既然他问了必须面对，说明他们心里在想这个问题，你满足了他这个需求，他可能会在这个企业工作的更长时间，更稳定。我以前在公司的时候，2001年的时候就招大学生，那时候招了50名大学生，全部招校一级的大学生，无论专业、无论大学，招进来之后没啥好衡量的，第一、身体要健康。第二，一定要学生干部。第三，要党员。第四，给你一个承诺，进来以后2500块钱一个月，那是2001年的时候2500块钱也还可以。这个承诺让他心里更安定一点，他的职业也就比较安定，对企业有忠诚度。

　　景星：再分享一个，我们企业最近正在推进人力方面的举措，代教。我最近一直在关注张勇的海底捞，这个企业发展十几年，发展速度不快，60几个店，他怎么能够确保每一个门店里面的营业员都会给顾客很好的体验，都能够发自内心地去服务每个消费者，他的策略就是代教，对于门店每个岗位人员老手一定带新手，特别对于店长来说，一个店长要带几个店长出来。

　　周勇：师傅带徒弟。

　　景星：是的，这是一个非常原始的，其实像流通业技术含量不高的服务业，这其实是非常有效的。

　　周勇：代教的话有没有什么机制?

　　景星：我们刚好做好这么一种系统，作为重要的考核指标放在中层以上，包括店长职级领导考核体系之中去。我们在平时培训计划，或者是对于店长，中层以上的管理人员平时的代教，我们刚刚在上个星期也做了一次代教的培训，我们叫员工做教练，如何把这个体系树立起来。

　　周勇：这是一个很重要的概念。

　　景星：对，这也是我们通过对海底捞企业的观察学到的。

　　周勇：大学里有老师对企业的代教，企业里的人到大学来带老师。现在大学的老师在象牙塔里面，站在这个平台上有几个老师，我今天碰到一个老师，很少有一个老师，但是学校里面组织的会议倒是企业里可以去讲，但是企业组织的会，行业组织的会很少有老师在行业当中有话语权，这个说明有问题的，说明给企业培养人才的人在行业里面没有什么话好说，这个怎么培养出人，所以我们的教学要改，以后邀请大家到我们商学院代教，你们对我们很客气，说周勇是你们的老师，实际上你们是我们的师傅，一个是老师，一个是师傅。说老师是客气，说师傅是真的。这个里面我也给大家分享一个体会，最近有个公司叫我去培训，我问他们内部有没有培训，我说内部也有培训，我说有没有这个机制，有没有一个指标，说每一个经理，每一个员工必须成为下属员工的培训经理，必须要教育他、管理他。要形成一种机制，一定要让他上来说，看他说什么东西来，就看他有没有什么思路，还有你不断让他说，他就要去总结，总结好的，总结不好的，一个企业的管理就会不断的提升，我在企业当中，我们形成这样一种机制以后对管理人员自我提高很有帮助。像我的小孩大学研究生快要毕业了，退学了，退学回来我说干什么，我说要么结婚吧，他说不干。我说要不要教你两招怎么谈恋爱，他说这个东西不用学，我自学成才。现在年轻人就是这样，有很多困惑的问题我们一下子很难解开这个谜团，职能通过持续地研讨，不断深入，探索人力资源方面的奥妙。
　　（联商网现场报道）