朱舫：中国的市场有它的特殊性也有出乎我们意料的地方，所以不能说凭主观的想象去评判市场，还是要借助于真正现实中的调查研究，作为零售商来说这点是必不可少的。

　　现在我们要谈到最近很热门的零供关系的问题，在这个上面零售商总是被推向很强势的问题，零售商又经常向协会反应出满肚的冤屈，尤其在大品牌面前是个弱势的群体，但是在供应商面前往往又很强势，这个问题怎么解决?

　　华国平：这应该是一个很热门的话题，我说一个很真实的话题，也不止碰到一次，有些供应商，现在联华超市有5200个门店，你把商品放进去。假定一个门店一年销一万块钱，就是五千两百万销售额，这么简单的商品就赚5200万，这个帐如果这样算大家早就发了，关键是什么呢，对一个供应商来讲，他在进入一个零售通道，就是多网络通道的零售企业的时候，他必须完整地做一个市场调研，这个市场调研不单单是商品的市场容量，他的竞争对手，也包括进入这样一个通路的成本。刚才我算了帐，大家都明知道不可能是这样，当中肯定有很多成本没有计算进去，那哪些成本没有计算进去，这个市场总有一个平均的成本期，从这个角度来说的话，我一直和很多供应商说进入超市行业，我也从90年代看到很多供应商是越做越好，越做越大，有的已经是很大超市公司，但有的企业从此就销声匿迹了。对一个零售通路要进入的话，前期工作必须要做足。

　　第二个，大家有时候也一直误解零售商的费用，实际上我可以说一下，联华对买手的考核并不是费用，我们是把商品产生的费用和毛利，因为毛利一直是销售带出来了，把它做一个加法一起变买手。也就是说买手大多通过销售完成，如果这个完不成其他的都完不成，我们内部叫综合收益，就不是简单的费用，把综合收益作为一个考核导向，然后把销售额的份额放的很大，就是它的权重放的很大。我们也是逼迫我们的买主把主力放在销售上，如果零供方面都是往这个价值观的话，这个矛盾会越来越少，谢谢。

　　朱舫：谢谢。我们换一个角度来谈，就是说在现状之下我们能够反省自己，然后觉得比较急迫需要改变的或者可以改变的零售关系，我不知道沃尔玛和欧亚卖场有没有什么解决方案?

　　于志良：零供关系归结到底是两个问题，一个是利益问题，第二个是情感问题。因为我们是全球单体面积最大的商企，所以必须率先把供应商当成合作伙伴。如果没有那么多供应商，我们单店一年70亿的销售根本不可能完成。所以说无论从情感上还是利益上，都应该和供应商保持这种可持续的发展，因为利益的平衡才能发展久远。所以在这方面，我们应该坚持三个原则。第一就是让利于人，长期共存。第二相互尊重，荣辱与共。第三就是换位思考，肝胆相照。我们做什么事情都应该换位思考，应该和供应商进行牵手、握手和联手，而不能将供应商当对手，因为我们是一个利益共同体，不止是现在，包括将来都应该是战略可持续的合作伙伴。零供关系密不可分，没有“供”，销自然会成为“零”。

　　朱舫：具体的措施有没有?

　　于志良：第一个首先要理性地降低供应商相关的费用。第二，一定要保证必须及时给供应商结算货款，甚至在特殊的时期要先期支付货款，因为供应商资金链的问题非常重要。第三就是关于信息及时反馈的问题，要及时为供应商反馈市场信息。第四，要把供应商的员工纳入到自有员工发展序列中进行培训和管理，通过方方面面降低供应商的成本。第五，商业企业不能把自己当成强者，把供应商当成弱者，因为不应该存在强弱的问题，如果存在强弱就不存在平衡，不平衡就不会可持续发展。

　　朱舫：黄总，能透露一下沃尔玛最新的举措吗?

　　黄忠杰：刚才讲了供应商和零售商应该是平等的关系，共赢的关系，或者在沃尔玛里讲的一个价值观是鱼和水的关系。我这里想援引一下2月17号商务部召开的新闻发布会，商务部的发言人姚坚说了这么一段话，零供关系的核心问题，他认为是中国制造业发达、服务业落后，然后就是有很多供应商有求于大型的零售商，这是他认为零供关系矛盾的一个根本。一段时间以来整个舆论对外资的零售企业也好，传统的零售商也好都有很多的质疑之声，事实上商务部这边包括发改委这边也强调了，我们加入世界贸易组织以来对整个外资零售商进入的地域和数量都进行了开放，而且零售商在对中国整个商业模式贡献包括人才的培养等等各个方面，它的运作效应都是非常明显的，所以还是肯定了我们这方面的作用。而且在3月22号，陈德敏部长在中国发展高层论坛上特别强调了目前中国“十二五”规划里要保民生、增长内需，要扩大内需的话更加需要零售商这边的推动，这边的作用。所以说我们这边理念上面跟供应商要做好鱼水关系。沃尔玛每年两次和供应商召开大会，年初、年底，每次都会邀请1500多家供应商跟沃尔玛进行互动，叫他们的老总和我们的老总进行对话。应该说这里也有一个很好的案例，怎么来为供应商着想，我们会召开供应商大会，而且会为很多供应商颁奖，去年27家生产企业颁出了持续增长贡献奖，年度最佳供应商奖，当然我们沃尔玛也是连续七年被评为供应商满意度最高的零售商。

　　一个很好的案例，一个是可口可乐，大家去年参观世博会的时候在可口可乐参馆里看到他们有一个瓶子，这个瓶子是非常有特点，在沃尔玛创意下他们创新研发的宾路环保新亮瓶，饮用瓶节省了70%的空间。就是很多理念上怎么和供应商共存，我们现在也在探索。

　　朱舫：刚才都是零售商谈到这个问题，现在作为第三方的尼尔森平常也接触一些供应商，除了对消费者调查，陈总，你从这方面怎么看?你所看到的，你所听到的，你所想到的。

　　陈俊良：很多供应商都在谈这个问题，现在我们发现有一个三难的局面在这里，我刚才说通货膨胀，我们的社会现在可用的钱越来越少，所以我们会买很多比较便宜的东西。但是大家现在听到最多的话题是供应商也开始提价了，很多公司开的价钱越来越贵，但是在零售商的角度来说，供应商的提价压力比较大，现在有三难的局面在这里，供应商不愿意花钱，还是花很少的钱。三方面也很难保证大家都开心，现在最重要的东西是供应商和零售商，现在不应该只是供应买和卖的关系，现在应该是很好合作的关系，我们经常说做很多品类的东西，有很好的概念。我们零售商和供应商是对等的，现在大家利用不同的资源使顾客更加满意，我们应该卖什么东西，零售商每天有这么多东西出售，是不是所有东西都是最便宜的，如果现在很看中VIP客户，是不是有一些单品、一些品类做多一些促销，吸引他们过来，这是一个方面。另外一个方面，我们不用做这么低价的货品，我们有好的利润在这里，现在最重要的问题是零售商跟供应商是不是真的可以在对等的地方大家一起来合作，不止是买和卖的关系。

　　张祺：其实我会把这件事情看得更前端一点，我们看供应商和零售商的时候在整个供应链中间后面，更往前的话，我认为在绝大多数的情况下整个供应链是有需求驱动，比方讲从一个消费者本身而言，我的家里人，我的母亲她可能比较喜欢集中式的采购，所以她去大卖场可以买到比较便宜的货。我这个年龄段，如果我想买一件东西不会太在意价钱，我要便捷性，所以社区店对我很重要，还有专卖店，比方说卖酒，我有可能去杰强烟酒，我觉得非常好，所以不同的消费者在购物，在采购的时候出发点是不一样的。无论如何它决定了我们业态门店类型是什么样子，所以不同的门店类型决定了什么样的供应店，不同的门店类型又决定了门店当中的品类应当怎么样划分的，什么单品是吸引客户到店里来，什么单品带来最大的利润，什么单品提供生活的便利性，这些东西决定了整个供应链会是怎么样流动。在这样子供应链当中，其实我认为零售商和供应商之间的关系不是竞争关系，而是说我不是把你压死才可以把这件事情做的更好，而是在想怎么样把这件事情做的更好，在这个过程当中信息是起到了很重要的作用。在零售的门店里从客人的角度来看，它只是要你把正确的东西在正确的时间放在正确的地方，这是第一。我要买东西，首先东西是很重要的。

　　第二，零售商本身的品牌怎么带，前面提到品质和忠实品牌，零售商也有自己的品牌。

　　朱舫：因为时间的关系，下面还有两个比较重要的话题，大家看到了前一场论坛跟这一场论坛的嘉宾比较起来还是比较有区别的，而且前一场嘉宾非常年轻气盛。下面两个话题你们可以混着谈，一个是关于传统零售商丧失了零售精神，整天玩代销，这是一个话题。第二个，前一场嘉宾一般都是属于电子商务的土著，台上坐的都是移民，面对这两个问题，你们有什么感想吗?

　　章百惠：传统的零售商在认识到互联网，开始逐步向互联网的发展中，在国内实际上的发展势头是越来越猛。我个人感觉到从实体转向实体和网络并行，现在实体都有一个资源配置过程，有个战略的认识高度，实体零售应该说是大部分的日子还是比较好过，这个和我们没有实体零售，仅仅是网络零售它的拼搏压力，这个对企业决策层来讲确实是不一样的。但是其实是很多企业认识到了网络的开拓是企业的一个部分，但这个是需要一个过程，因为更多的网络企业有更多的矛盾要处理，比如我们的商品，我们的物流，不可能说是把原来所有的资源全部抛开，然后独立运行，这个不可能。我们的商品实体店已经很大了，像苏宁已经有一个很好的商品体系，很好的一个实体店。如果把所有的采购体系和原来的实体隔离开来，这个就是企业家要做的，在处理两者的矛盾，因为两个不同的环境包括商圈，包括它的消费群，在很多消费的需求是有很大的差异。在这样一个差异很大，但是我们又共享同一个资源的情况下，对实体零售企业在很多方面要有摸索、实践，怎样把这个处理得更好。

　　朱舫：你的结论是慢慢来?

　　张祺：我认为有一个过程。

　　朱舫：时间关系抓紧一点。

　　于志良：随着通胀预期的加剧，催生消费者加速购买行为，未来网上销售应该说是方兴未艾，因为电子商务能够满足人们追求便捷、快速、新潮、低价的需求，非常有发展前途，我们做实体商业的也需要高度的关注，并且积极参与和实施电子商务，我们欧亚集团目前正在积极实施电子商务运营。

　　朱舫：关于代销的问题，丧失零售精神的问题，多数是代销，现在不是自己经营。

　　于志良：作为代销来说也应该存在着合理性，也应该算是一种营销业态，但是对商业企业发展来说，代销不能作为一个主营业务，更多的还是要加强自身的商业自营能力，因为未来的竞争大家都存在争夺话语权的问题，很重要的一点：要想说了算还得自己干，一味追求代销或只提供物业式管理，不加大自主经营能力，市场竞争能力和话语权就会越来越弱。

　　朱舫：你还说趋势还是这个趋势，但是也要一步一步来。

　　黄忠杰：先讲朱老师讲的零售精神，我更愿意用另外一个字眼来说是商业精神。我觉得在座的各位都不缺乏商业精神，而且会振奋这方面的精神。因为我们在沃尔玛，企业定的文化基准就是要尊重个人，我们要服务顾客，追求卓越，这就指明了如果我们要在这边发展，我们一定要把顾客放在第一位，这个就是从心的感悟。所以我们不缺乏商业精神，而且商业精神相信跟大家一样多。

　　再回顾一下前面嘉宾的讲话，我觉得他们的讲话非常有振动性，振聋发聩，一定要积极稳妥，像国家的财政一样要积极稳妥。像深圳的沃尔玛店已经推行，实行网络购买。这样的话，实际上中国的经济发展各种地方不是很平衡，像前面开始我们的一个嘉宾也讲了沿海是怎么样的，西部是怎么样的，不同的经济发展决定了不同的消费需求，我们必须要组合业态适应各种购买能力的不同商品，来满足不同地方的顾客需求。总而言之，还是我们因为年会的一句口号“顾客在我们心中”。
　　（联商网报道）