被外界誉为“最像黄光裕”的胞妹黄秀虹，作为25年来国美辉煌与发展的见证、共同推动者，现在以国美控股集团有限公司总裁的身份承担着带领国美集团不断前行的重任。

　　“我注意到有人认为我很强势，其实，作为可以委以重任的管理者，一定要具备多种性格：该柔一定要柔、该硬还是要硬，这取决于当时的具体情况。”黄秀虹在2011中国企业竞争力年会现场告诉记者。“这是一种自信和对大局的把控，是一个成功领导者必须具备的素质。”

　　“我记得过去经常会和厂家谈合作。要表达公司的要求，通过我们详尽而准确的数据和方案，获得厂家的认可和支持，都是为了达到公司和厂家多赢的结果，努力实现国美‘消费者利益最大化’的目标。” 她说。

　　基于此，黄秀虹认为，25年来历经风风雨雨，国美电器拥有当下行业领导者的地位，其根本在于创新基因已经深植公司内部，并且环环相扣，形成了国美自己的创新系统。

　　在她看来，国美电器大的创新就有五次。即：商业模式创新、营销模式创新、供应链模式创新、管理模式创新、店面模式的创新。

　　最初是1987年。当时国内没有连锁商业这种现代商业业态，国美创始人黄光裕带领国美开创并实践了这种业态，并且一开始就定下了“薄利多销、服务为先”的经营理念。

　　此后，黄光裕带领国美进一步捕捉到商机，将门店从一家拓展到四五家，慢慢成为国内连锁模式的“拓荒者”。中国家电连锁的雏形开始于1991年，当时国美将在北京的10家门店统一名称，统一门店商品布局、统一服务、统一价格、统一宣传，这五项统一实际形成并创立了区域连锁的雏形。家电销售的模式由此从以百货商场为主渠道的模式向连锁经营的模式转变。

　　到2001年，国美进入全国连锁网络建设的高峰期。

　　2004年，国美上市，开始通过资本运作进行行业整合，先后成功收购哈尔滨“黑天鹅”、深圳“易好家”、武汉“中商”、江苏“金太阳”、永乐电器、陕西“蜂星电器”、大中电器、三联商社等企业。

　　目前，国美已成为销售网络遍及300多个城市，单店经营能力行业最强的中国最大连锁企业。在这个过程中，国美不仅影响、改变了家电业和连锁业的发展，同时也影响和改变了中国消费者的购物习惯和体验。

　　在商品经营上，国美也一直在创新。1992年，主要经营“黑电”（即电视机等黑色外壳产品，相对于空调、洗衣机等“白电”产品）的黄光裕发现了“一站式购物”的用户需求，遂进军“白电”领域，进而在2001年引入3C产品，形成全覆盖，目前已经提供30000多种涵盖所有家电和消费类的电子产品。

　　国美的门店模式也一直在创新，已经形成超级旗舰店、旗舰店、数码店、社区店和电子商务多种模式平台，通过不同的渠道模式，满足消费者日益差异化需求。

　　“无论任何时候，企业家都要发挥自己的智慧，超越当时的环境，成就每个时点的目标。”黄秀虹表示，随着国美电器的不断扩张，公司内部管理上的创新如果不能同步跟进，公司也不会形成现在的规模。

　　“1988年国美就自主开发了一套类似现在ERP的管理软件，支撑公司的后台管理流程。”黄秀虹说，2011年11月1日，国美全新的ERP系统全面正式上线升级，这套全世界最先进的信息系统，将推进国美未来20年至30年的快速发展。

　　显然，无论是国美自己开发的软件，还是国美现在使用的SAP系统，都帮助国美电器创新性地发现并深入挖掘消费者需求，支撑其零售终端管理、供应商采购、物流配送，使国美在商品采购环节率先采取取消中间商，并通过供应链整合，将节约的中间环节成本让利与消费者，这种业务模式到今天仍然是一种先进的方法。

　　“我喜欢做有挑战性的事情，领导派任务有挑战性的我会非常愿意接受，挑战难度不大的我可能会考虑一下。”黄秀虹笑着说。
　　（中国经营报 作者：王永强）