引言：从“中国制造”到“中国消费”

　　中国制造将终究要走向中国消费，这是中国在面对未来各种严峻挑战的不二选择，也将是中国产业发展的一个新的历史性进程。

　　以往我们依赖低成本、弱品牌、低价格、低端市场与微利的增长模式。这样一种“中国制造，美国消费”的模式，必须要改变。必须改变过度依赖投资和出口，改变廉价劳动力要素驱动为创新驱动，加速发展内需和依靠内生增长方式，形成以现代服务业为主的渠道带动模式。

　　有人说“二十世纪是美国世纪，二十一世纪或许是中国世纪”。中国世纪的到来，同样期待着创新的企业、创新的商业模式和创新的管理模式，并将创新的精神和内涵融入我们民族文化的灵魂。中国正处于一个历史新起点，中国的企业要主动适应经济发展方式的转变，从转型中寻求商机，不断增强企业的国际竞争力。未来的我国城市化进程必将创造巨大的投资需求和消费需求，给我们的企业转型升级和现代服务业大力发展提供了历史性的机遇。

　　要从制造大国到消费大国，大规模的渠道营销畅通、服务创新与高品质是一个关键。然而，往日过度依赖出口而忽略了内需渠道建设的很多中国企业，面对转型困难重重，他们遇到了渠道挤压和建立渠道面临的经营和管理模式体系在建设时间与成本等方面的多重困惑。

　　原先国内的经营渠道和商业模式，在社会的转型过程中也经历了多次的颠覆与反颠覆。传统的商业模式经历了连锁经营的冲击，继而各行业、各细分专卖的连锁渠道经营大规模涌现，经历了一场“红海”的激烈竞争，已分出了相对的“赢家”。然而，在网络商务模式生命力不断展现的今天，出现了网络营销、多渠道网络营销、实体与虚拟相结合、虚实结合协同服务分帐共赢的商业模式等。在信息时代的创新面前，颠覆与反颠覆的周期将变得越来越短。

　　本书从研究国内外一些成功的典型案例出发，揭示现代商业模式、管理模式与服务体系的创新过程特征，分析各类大规模渠道连锁的特点，剖析信息化结合创新与实现过程的优势与难点。研究成功案例，总结经验与方法、探索内在规律，试图为中国更多的企业如何结合自身的特点尝试商务模式的创新与大规模渠道连锁的建立，提供有价值的借鉴。

　　

　　一、大规模渠道连锁模式的发展和演进

　　在流通与零售领域中，已经开展了丰富多彩的大规模渠道连锁创新。在此，借用产业链构建的方式来标明各个商务模式所涉及的业务领域以及分工协同关系，并聚焦于分销、零售等环节，即商品制造完成之后，到流通至最终消费者之前的部分。流通与零售领域内，大规模渠道连锁的产业链描述如下：

　　
　　图1 大规模渠道连锁的产业链概括

　　其中的产业链环节释义如下：

　　●分销指专门从事大宗商品交易的商业活动，商业企业将商品批量售给其他商业企业用作转卖。

　　●零售指商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动，交易结束后商品即离开流通领域，进入消费领域。

　　●实体连锁零售指传统的通过实体门店售卖商品的零售形式，一般以连锁模式提升零售规模和顾客体验。

　　●网络零售指除实体零售之外的多种零售形式，包括网络购物、呼叫中心、商品目录销售、电视购物、移动支付购物等新兴方式，也可称虚拟零售。

　　依据进入并掌控产业链环节的不同，可以细分出以下的7种大规模渠道连锁模式：

　　序号模式名称模式简写产业链掌控环节典型成功企业案例

　　1.分销模式B2B分销可口可乐(Coca-Cola)

　　2.实体零售模式B2C(S)实体零售百联集团(Bailian)

　　3.网络零售模式B2C(O)网络零售凡客诚品(Vancl)

　　4.分销及实体连锁零售模式B2B2C(S)分销，实体零售斯沃琪(Swatch)

　　5.分销及网络零售模式B2B2C(O)分销，网络零售索尼爱立信(Sony Ericsson)

　　6.虚实结合模式B2C(S&O)实体零售，网络零售苏宁电器(Suning)

　　7.分销及虚实结合模式B2B2C(S&O)分销，实体零售，网络零售耐克(Nike)

　　
　　表1 多种渠道连锁模式的对比

　　注：在模式简写中，字母涵义说明如下：

　　● “B”代表Business，表示商业企业;

　　● “C”代表Customer，表示最终消费者;

　　● “S”代表Store，表示实体门店;

　　● “O”代表Online，表示网络零售。

　　从传统制造商、传统商业企业、网络零售商开展的大规模渠道连锁努力，将逐步应用这7种大规模渠道连锁模式，也将会遵循一定的规律、沿着一定的路径逐步演进，依托“起始-过程-发展-现代”的次序，最终成长为一种新模式，即大规模协同销售模式。

　　
　　图2 大规模渠道连锁模式演进的示意图

　　分析上述模式演进的动力和规律，在于不同来源的流通零售企业希望建立起强大的规模化销售与服务能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。通过切入更多的流通零售产业，掌控更多的产业链环节，将使得流通零售企业获得以下优势：

　　● 带来规模经济性;有助于节省采购、运营等成本，并且对产业链上下游的信息更为了解充分，因而也有助于降低交易成本。

　　● 确保供需平衡;在打通上下游流通零售环节之后，企业对于供需情况有了更为准确和全面的把握，因而能够确保企业在商品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的商品销售渠道。

　　● 削弱供应商或客户的议价能力;打通上下游的努力能够削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本，或者提高价格，还可以通过减少谈判的投入而提升效率、减少不确定性。

　　● 提高差异化能力;可以通过在企业新增的控制范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力，如传统商业企业开展网上零售，能够给予顾客以线上线下的灵活选择和创新体验。

　　● 增强进入与竞争壁垒;通过打通上下游的努力，使关键的商品资源、客户资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入流通零售企业的经营领域，从而使得企业有了更大的自主权、主动性。

　　对于传统制造商、传统商业企业、网络零售商等流通零售领域的企业而言，选择大规模渠道连锁模式并不断演进，遵循“起始-过程-发展-现代”的次序将是必由之路，最终成长壮大为大规模协同销售模式。

　　二、大规模协同销售模式的崛起

　　素有“数字经济之父”美誉的新经济学家泰普斯科特在他的著述《维基经济学：大规模协作如何改变一切》中，提出了维基经济学的理念，向我们展示了利用大规模协作进行产品生产和服务提供的新方式，正颠覆着我们对于传统产品与知识创造模式的认识。

　　书中提出了4项创新法则，分别是开放(Openness)、对等(Peering)、分享(Sharing)以及全球协作(Acting Globally)，其要义是：

　　●l开放(Openness)：开放不仅是指在人力资源方面向企业外部的全球人才库敞开大门，也包括不断开放企业机密和行业标准，使信息的充分与流通成为激发知识生产力的必要前提;

　　●对等(Peering)：企业与员工、企业与顾客产生平等价值观;

　　●分享(Sharing)：通过共享知识产权，实现双赢与共赢;

　　● 全球协作(Acting Globally)：运用全球资源进行共同协作，建立起一个运作的关系合作体，让大家作为一个整体来协作，形成一个没有限制的系统。

　　维基经济学的4项创新法则，正在取代一些旧的商业教条为全球企业所追随，不仅使Google、Facebook等许多新兴企业快速崛起，也让众多成熟的传统公司正在从这种新的商务范式中受益。例如，苹果公司iPod、iPhone、iPad的终端与iTune、App Store软件内容平台的完美组合，却是引人瞩目，并在手机终端世界里引发了颠覆与反颠覆的狂潮。

　　大规模协同生产模式面向的主要是设计、生产、制造环节，那么对应于产业链下游的流通与零售环节，如果将其理念注入大规模渠道连锁模式，融入《维基经济学》的开放、对等、分享、协作的思想，将会带来怎样的变革和创新呢?这就是大规模协同销售模式，其整体构思如下：

　　●以销售商为模式的主导者与组织者;

　　●充分运用分销及虚实零售结合模式，贯彻大规模渠道连锁的商业理念;

　　● 以开放化销售服务平台连接各方合作伙伴，包括虚实内容提供商、第三方服务提供商、分销与零售商以及最终客户等，实现多赢共赢与价值分享;

　　●是在网络经济、大规模协同背景下，对于传统商业和销售模式的扩展与丰富;

　　● 运用一体化的信息化平台，采用云计算技术、B/S技术架构等先进IT技术和应用。

　　对于作为新模式创立者的销售商，“他不是一个单一的零售性企业，而是一个社会资源的组织和整合者、协同平台的建立者和规则的制定者。在一个大的协同平台上，各个参与者各尽其责，分享其利，在新商务模式的规则驱动下协同工作，达到个性化服务，满足消费者个性化需求。”大规模协同销售模式的结构示意图如下：

　　
　　图3 大规模协同销售模式的结构示意图

　　注释：

　　●绿色箭头表示实体或虚拟内容的前进方向;

　　● 黄色箭头表示现金流的前进方向。

　　如上图所示，大规模协同销售模式共有以下各个组成部分：

　　(1)顾客

　　顾客是获取实体或虚拟内容、得到综合的商品和服务的对象，是整个销售平台和商务模式所面向的价值获得者。依据“以顾客为中心”的原则，销售模式、协同过程和信息化支撑均围绕着顾客需求而展开。

　　顾客将通过实体或虚拟的渠道，获取所需的商品和服务，并为此支付费用;顾客在使用获得的商品和服务之后，将反馈和进一步的需求告知内容提供商。

　　(2)内容提供商

　　内容提供商依据自身的特点和专长，依据对市场的分析与预测、顾客的期望和需求，提供丰富多彩的实体内容和虚拟内容，以及相关的配套服务。

　　内容提供商通过大规模协同销售的平台向最终顾客提供商品与服务，同时获得相应的收益和分成;内容提供商也将分析来自顾客的反馈和进一步的需求，并不断优化自己所提供的商品与服务。

　　(3)核心功能版块

　　以下三个部分属于大规模渠道连锁的商务模式中的核心功能版块：

　　●内容提供

　　作为大规模协同销售平台的组织者、建设者、主导者，由零售流通企业对内容(包括实体或虚拟内容)进行梳理与管控，并实现全生命周期管理(申请、引进、成熟、衰退、休眠、淘汰、废除等阶段)。

　　● 组织与协同平台

　　依托采购、物流、运营等多个职能线条，对于订单进行全程的服务、跟踪与管理，实现物流、现金流、信息流的组织与协同。

　　●渠道与门店

　　承担与顾客交互与内容交付的销售终端，包括实体连锁、虚拟连锁、个体企业等多种形态，利于顾客选择自己所偏好的渠道和方式进行购买和消费。

　　各个组成部分通过信息化支撑体系联为一体，并最终将大规模协同销售模式的愿景蓝图真正地变为美好现实。

　　三、信息化支撑使能渠道创新

　　在新一轮的渠道创新中，信息化将扮演怎样的角色?“网络世界既虚拟又现实，它跨国界、无中心，它能为你成就全新的商业模式;企业利用互联网所构筑的网络平台，将企业虚实结合，管理向上下游延伸，商务向时空延伸，只要有足够的创新能力，它能成就企业全新的商业模式。”

　　与大规模协同销售模式相匹配、相协同的信息化支撑体系，也将充分印证上述的观点。其中的零售企业，作为信息化体系的设计者、建设者、维护者，将运用先进的信息理念和技术建设强大的信息化平台。

　　大规模协同销售模式的其他参与者，包括内容提供商、顾客、渠道与门店经营者、以及其他第三方合作伙伴等，将通过类似SAAS的方式接入并获取软件和服务。通过互联网，这些参与者将使用浏览器访问系统的服务器，按需完成各项软件操作，并依据事先的约定，按照使用的功能与服务多少支付一定的费用。从而充分体现出，“信息技术是巨大的生产力，是无限的创新源泉，商业企业应高度重视并努力尝试点点滴滴可能的创新机会，伟大的商业模式就隐藏在点滴的创新之中。”

　　信息平台涉及到业务系统、平台资源管理2个层面：

　　(1)业务系统层面，主要针对内容提供商、渠道商(分销商、实体零售商、虚拟零售商)进行实际业务时使用的系统，主要包括ERP生产管理系统、SCM供应链系统、DRP分销系统、POS实体零售系统、B2B/B2C电子商务系统、综合门户。

　　(2)平台资源管理层面，主要针对大规模协同销售模式运作需要的底层支持系统，主要包括统一资料系统、KM知识管理系统、CRM客户关系管理系统、HRM人力资源管理系统、OA工作流系统、BI数据分析系统、财务系统。

　　整体的信息平台框架示意图如下。

　　
　　图4 大规模协同销售模式的信息平台框架示意图

　　在大规模协同销售模式中，信息平台不能只做do(指操作)，要变成control(指控制)，这样才能更好地管理各方关系。control在流程优化后比do会更好，可以确保经营、管理策略在整个平台上面不走样，更好地执行下去。

　　如果单纯只让大家做do，每个人做出来的效果可能会很不同，因为没有统一的标准出来，而且这样会有很多管理漏洞出来，可能合作的各方会钻漏洞，给其他各方带来利润、品牌等等的重大损失，甚至导致协同服务模式的崩溃。

　　通过系统control住了，可以降低整体工作量，并保证整体运营效果。信息的充分、准确和及时传递对实现control起着举足轻重的作用。

　　四、开创一个开放、分享、协作、共赢的零售新时代

　　“当今企业之间的竞争是商务模式间的竞争”，这是现代管理学之父，彼得·德鲁克在他有生之年给企业家的最后一个忠告。

　　如何围绕着渠道控制和经营管理，进行颠覆或是反颠覆的努力?如何寻找自身最为恰当的产业链定位，从而始终保有和增强自身的核心竞争力，实现否定自我、重塑自我、超越自我的螺旋式发展?伴随着全球经济的震荡和衰退，改变过于依靠投资和出口拉动的增长方式势在必行，以创新驱动、依靠内需的增长方式成为面向未来的关键抉择。

　　展望未来，秉承大规模协同销售模式，迎合网络经济、顾客为王的时代潮流、产业脉动，将能够给予零售企业带来重大且持久的价值，包括带来规模经济性、打造产业同盟、确保供需平衡、降低库存成本&物流压力、形成商品和服务差异化能力、提高进入与竞争的壁垒等，从而成为走出红海、迈入蓝海的战略举措。

　　“在一个大的协同平台上，各个参与者各尽其责，分享其利，在新商务模式的规则驱动下协同工作，达到个性化服务，满足消费者个性化需求。”大规模协同销售模式正是调动和使用整个社会的力量与资源，共同形成、发展、丰富和完善这样的平台，从本质上是零售企业自身的运营模式、业务体系、商务模式的改革与创新的过程，因此具有重大的价值与意义，可从五个角度加以分析：

　　(1)从业绩增长的角度，通过大规模协同销售，与合作伙伴广泛合作共赢，能够盘活已有的门店和供应链资产，发现增长的新天地，开启利润的新源泉，更好地服务于消费者，打造领先的零售增值服务体系，改变当前的收入结构，更好地把握市场机遇，实现收入和利润的持续增长;

　　(2)从竞争方式转变的角度，通过大规模协同销售模式，零售企业得以跳出同质化竞争和价格战的困境，变价格竞争、单一产品竞争为商务模式竞争、产业链竞争以及生态环境的竞争;

　　(3)从竞争优势积累的角度，通过大规模协同销售模式，零售企业能够掌握控制市场与消费者的战略制高点，得以稳步、有序地将差异化竞争优势的不断积累，铸就一个强大、自信的零售企业品牌;同时，“不求为我所有、但求为我所用”的心态与做法更善于借助并吸纳外部资源，大大加速了竞争优势积累的速度;

　　(4)从企业形态转型的角度，大规模协同销售模式将加速零售企业从零售终端、零售供应链的建设者与营运者，向社会零售运营平台和渠道的构建者、综合化的消费者服务提供者的转型历程;

　　(5)从经营模式创新的角度，开展大规模协同销售模式的实践历程，也是零售企业从相对封闭保守、墨守陈规的经营方式向开放共赢、积极求变的管理模式实现迁跃的历程，是从粗放式经营向集约化经营进行转变的过程。

　　从整体看，包括零售商自身，以及供应商、加盟商、顾客等多方都将在这个模式中受益，并能够实现可持续地发展。产业同盟的方式也将使得零售企业居于不败之地，从而打造优化的产业链、共赢的生态圈，从而能够“将单个企业封闭的内部协调转向社会的协同，将各种相关组织进行交互与合作;网络时代使得企业有能力在任何时间任何地点与供应商、零售商、消费者、生产厂家、支付体系、物流等社会服务性机构，在一个公共的网络平台上进行组织和协同工作，到达从单向到双向到多向的互动。”

　　1930年，毛泽东在革命的低潮期曾预言革命高潮快要到来，他写道：“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。”今天，我们同样可以之来预言大规模协同销售模式的强健持续的生命力、呼之欲出的美好未来。

　　作为大规模协同销售模式的创立者和实践者，“他不是一个单一的零售性企业，而是一个社会资源的组织和整合者、协同平台的建立者和规则的制定者。”大规模协同销售模式必然会被更多的零售企业所了解、所认同、所实践，从而实现大规模虚实连锁的渠道创新，更多的零售企业也将因此而更为强大高效，并更富有盈利能力。让我们共同为之呐喊、为之谋划、为之奋斗，预测未来的最好方法就是创造未来!