唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯在他们的新书《客户回报率》（Return on Customer）中解释了为什么美国的企业要把它们的注意力从销售商品转向为顾客提供他们真正想要的东西。在第三章的以下这个选节中，他们讨论了百思买（Best Buy）公司是如何完成这一重要转变，实现其以顾客为中心的营销策略的。
在Best Buy公司的副董事长及首席执行官布拉德·安德森看来，顾客中心理论已经成为该公司的核心竞争力。为使其发挥更大的作用，公司想要提升其员工的表现及公司的能力以创建品牌。
“我们相信，只要我们成功地将那些能力整合起来，我们就能使Best Buy与众不同，”安德森在提及公司的季度销售收入时说。换言之，Best Buy公司成功的关键就在于它能够从顾客的角度来看问题。
对于你的公司来说，要想获得长期的成功，至关重要的一点就是要懂得顾客想要什么。在许多行业中，以顾客为导向的企业常常能确保其竞争优势。并且其竞争优势不仅能够使其轻易获得更高的收入，还能使其公司股票达到更高的市赢率。
象戴尔、加拿大皇家银行和百思买公司这些以顾客为中心的公司专注于分析特定的顾客群以提高其回报。随着收入的增加和股票排位的提高，这些公司的股票价格飙升。我们不是在谈论“市场营销”，而是事关你公司能否获得成功和实现成长的能力。
就以百思买最近发起的“顾客中心”行动为例。百思买训练其店铺雇员熟悉五种类型的高价值顾客并探讨他们不同的需求：
·富有的专业人士，他们需要最好的科技及娱乐体验。
·活跃的年轻人，他们喜欢最新的科技和娱乐。
·居家男人，对于能够提升其生活水准的科技情有独钟——科技和娱乐的实用主义者。
·忙碌的郊区主妇，科技和娱乐丰富了她们孩子的生活。
·小企业客户，利用百思买的产品和服务来提升其企业的盈利能力。
公司的“以顾客为中心”的行动在32家店铺中试点取得成功后，随即向另外的110家店铺进行推广。一份瑞士联合银行（UBS）的分析报告说，随着行动的深入，百思买公司的财务报表必定会更好看。该报告还指出，员工授权对百思买计划的成功至为关键，“百思买赋予商店员工——那些最接近顾客的人――进行商品营销、商店标识、商店布局的权力，从而能够更好地满足特定顾客的要求。”
例如，在帕萨迪纳的一家门店，员工建议将小电器从高高的货架移到主要通道的低层货架上，以吸引郊区的妈妈顾客。结果，报告称，“小电器的销量增长率从负增长窜升至两位数。”
报告接着说：“电器部员工的下一个计划是，在电器部周围展示冰箱、炉子、洗衣机和烘干机等商品，并设一个儿童游乐区，让顾客的小孩子有一个玩乐的地方。”
百思买之所以采取这种举动，正是因为他们从顾客的角度来考虑自己的经营，了解顾客需要并力图满足这些需要。据公司称，实行试点的那些商店的可比店面销售额（comparable-store sales）的增长是其他在美国的百思买商店的两倍，毛利率提高了约0.5％。
预备－发射－瞄准（ready，fire，arm）
但是，对大多数企业而言，要做到从顾客角度而非从自身角度来考虑价值取向，这是极其困难的。当企业采取旨在将顾客放在第一位或培养长期客户关系的行动或大计划时，他们往往不会很成功，这是因为他们首先关注的是顾客对企业的价值，而非企业对顾客的价值。这就是“顾客中心论”的所谓的“预备－发射－瞄准”方法。无论你是多么精确地了解顾客对企业价值的纤毫之处，都是毫无用处的；只有了解企业对顾客的价值，才能对顾客产生影响。通过分析顾客对企业价值来盘算经济效益，这就好比从错误的望远镜一端看出去。顾客很少知道或根本不在乎他们对企业的价值，他们只是想让自己的问题得到解决，让自己的需要得到满足，而每个顾客的需要都有细微的差别。
问题在于，很难了解到顾客的需要，也很难去应付这些需要。此外，顾客需要是变化的，而不是固定的。消费者是善变的。生活从一个舞台换到另一个舞台，人们从一个地方迁到另一个地方，他们的思想也不断在变。企业客户也在变，他们采取新战略，更换管理者，以及面对新的竞争形势。某一特定时点的顾客需要取决于当时情势或购买模式。例如，最经常进行商务旅行的人也会偶尔进行度假旅行，从而产生与商务旅行不同的需要。
首先，必要将顾客需求和产品属性或功能区分开来。事实上，同一种产品属性或功能往往能满足不同顾客的不同偏好。例如，一个人买了一辆高性能的汽车，因为他想开得快一点；而另一个人也买了同样的车，而他只不过是想让别人觉得他开得快。
此外，企业要不断地提醒自己，由于顾客是彼此不同的，了解一般的顾客需求并不等于了解特定顾客的需要。考虑产品和品牌时，企业关心的是最有价值客户的共性。但是，由于现在的市场细分做得如此复杂，以致于企业往往以为自己很了解“顾客群”，而实际上他们需要了解“每一个顾客”。
如果说顾客是企业最稀缺的资源，则你从每一个顾客那里创造的价值越多，你的企业就越有价值。在现有的组合中增加新的产品或服务，以此更全面地满足顾客的需要，这是提高客户回报率的一种途径。要注意的是，新提供的产品或服务应该能够加强而不是削弱现有的竞争优势。
我们来看看荷兰天然气公司Eneco Energie的例子。市场解除管制后，该公司面临着严酷的价格竞争，这个行业前途黯淡，利润微薄，而且几乎没有创造价值的机会。如果新的加入者出现，他们不用花巨资投入基础设施，也没有和工会签约，因此，他们能够提供更低的价格，从而夺走Eneco最大的客户群。但是，Eneco没有坐以待毙，他们不仅仅着眼于自己现在的产品――天然气，而是把目光投向其他地方，从顾客的角度来考虑他们会需要什么。结果，他们发现，Eneco的几家大客户经营的是温室产业，对于这样的顾客，Eneco可以帮他们安装远程监控设备来跟踪温室的温度、湿度和二氧化碳浓度。他们不再仅限于以最低的价格为 顾客提供天然气，还有为他们管理温室环境。
那么，这家荷兰公用事业公司究竟算是哪一行？至少，对某一群顾客来说，Eneco不是“天然气行业”，而是“环境管理行业”。这样，公司与有价值客户之间建立起牢固的联系，由于Eneco为他们解决了温室管理问题，从客户的角度来看，这真是帮了大忙，那为何不继续购买他们的天然气，以保持这种关系呢？所以，无论竞争对手的价格有多低，也斗不过这种关系。
通过客户的眼睛来看，这样能够拓宽你的视角，从而提高“客户回报率”。Eneco只是一个例子，但其他企业也不难找到类似的机会：
·对一家销售PC（个人电脑）、服务器及其他设备给企业的计算机厂商来说，如果公司提供一个网上资源供每个企业客户管理PC、配置和升级PC和管理采购订单等，则他们的客户回报率又会增加多少？（戴尔公司为其企业客户提供的Dell Premier Pages服务正是如此。）
·如果家庭保险公司建立起客户与当地维修人员之间的直接联系，也会提高客户回报率。
·制药公司可以通过像医生客户提供更多更好的关于全面治疗方案的建议，而不是仅仅提供与自己所生产药品有关的种种症状来提高客户回报率。
·有线电视公司可以通过提供电影点播服务套餐和宽带接入来提高客户回报率。许多有线电视公司已经这么做了。既然如此，为什么不再提供一些其他的有线服务呢，譬如说，监视家庭恒温器、提供语音邮件和应答服务、建立安保系统等等？
深入了解顾客需要，就会发现他们有许多需求没有得到满足，就会有销售产品及服务的机会。把自己放在客户的位置上，假设自己就是正在寻求解决问题的客户。客户还需要什么？如何帮客户解决其供应商没有解决的问题？
德固赛公司（Degussa AG）是德国一家年销售额达140亿美元的跨国企业，处于“特种化工”行业。它在美国的分公司Degussa Admixtures销售多种提高水泥特性的特种化学品。Degussa Admixture的大多数客户都是各地的建筑公司和水泥生产商。在每一个搅拌水泥的现场，化学品储罐均由工地经理管理，他负责订购新的化学品。德固赛公司开发了一个储罐监控系统，利用无线传感器将库存信息传得网站上，德固赛公司和客户均能访问这个网站。这样，公司能够预先估计每个客户的补货要求，从而保证化学品的现货供应。客户都很喜欢这个系统，因为他们不仅在库存管理上省心不少，而起还因为能够及时补到货而节约了成本。德固赛公司也喜欢这个系统，因为这不仅降低了他们自己的运货成本，保证顾客的化学品不会断了库存，而且还让客户对公司忠诚。总之，客户回报率得到的提高。
（作者：唐·佩珀斯，马莎·罗杰斯，联商网编译）
