独立食品杂货商缺乏科技资源的时候，他们会用辛勤的工作、创新和创造来弥补。但是，他们仍然需要与科技的对话。为此，在佐治亚州德卢斯的NCR集团赞助之下， 　　 　　《Progressive Grocer》杂志举办了一系列的管理人员圆桌会议，目的是：将独立超市的管理人员汇聚一堂，就零售科技的挑战与成功进行公开的讨论。 第一次圆桌会议于2005年7月在芝加哥的Summit Executive Center举行，共有7名零售业管理人员参加，他们来自附近的4个州，分别是芝加哥Chatham Food Center总裁兼首席执行官来昂纳多•哈利斯，威斯康星州埃尔斯沃斯Hinck's Economart拥有人史蒂夫和苏珊，明尼苏达州Lindstrom的Lindstrom Foods公司的财务总管麦克·帕克，俄亥俄州芬德利Fresh Encounter公司的高级副总裁托德·佩里，俄亥俄州Millersburg的Rodhe's IGA Super Center的总裁库尔特·罗得赫，以及伊利诺斯州昆西Niemann Foods公司的IT总监拉里·谢弗。 　　关于以技术促进商店运营效率的提高，他们有一些共同的心得，也受到过一些同样的挫折。例如，Fresh Encounter的佩里说，通过使用秒表和电子制表软件的结合使用，他将劳动力成本降低了12％；谢弗为Niemann Foods编写了一种程序，如果商店的前100名重要顾客在收银处扫描会员卡，经理马上就会知道；Hinck's Economart的史蒂夫和苏珊则将他们的加油系统与POS整合，进行交叉促销。 　　与会的各家零售商在应用商店技术时都遇到过挑战，并找出了解决的办法，他们对商店技术目前的发展状态也提出了一些批评意见。总之，机智的零售商必定能够利用这些丰富的技术资源来解决问题和改善运营，但这些技术资源必须要有价值，值得为它们所付出的成本，并且能为顾客所接受。 　　成功与挑战 　　Progressive Grocer（PG）：请讲一讲你们的经营业务，以及你们曾经面临哪些技术上的挑战和成功。 　　托德·佩里：Fresh Encounter是一家在俄亥俄州和印第安纳州拥有35个分店的连锁，这些店打着不同的旗号，其中大多数可归类为服务于中档市场的传统零售超市。我们服务于多个乡村市场，常常是某个小镇唯一的一家店，或者不幸地在旁边有一家沃尔玛超级中心。 　　因为我们的许多店都在乡村地区，所以我想我们在技术上有点落后。尤其在运作一个高速广域网上有困难，这阻碍了其他技术创新的应用。有这么多伟大的技术，但我们都没有实施，因为这些技术确实需要像高速广域网这样的基础设施。 　　我们许多技术事务都是通过外部供货商来完成的。我们整个公司只有3名IT员工，因为我们主要靠经销商和外包合作伙伴来开展技术活动。 　　苏珊·希克：我们在威斯康星州埃尔斯沃斯的一个小镇上经营着一家商店，那里是典型的乡村地区。离我们14英里远有一家沃尔玛，是两、三年前开的。我们有独立的加油系统。 　 　　史蒂夫·希克：我们的加油泵很先进，是全国第一批带条码扫描器的。顾客要根据操作指示来加油，但大多数人都不这样做。当13英里远的沃尔玛超级中心开张时，大多数人都说我们要失去20－30％的营业额。但我们的营业额仅仅下降了3％。我们对这个结果很满意，而且后来我们又把失去的这部分营业额夺回来了。因为我们在不断地努力。 　　拉里·谢弗：Niemann Foods总部在伊利诺斯州的昆西市。我们在伊利诺斯州、密苏里州、爱荷华州和堪萨斯州有64家分店，其中包括29家County Market和Cub Foods超市，还有几家位于小型社区的Niemann Market店。我们还有24家Save-A-Lot商店和11家County Market Express便利店。我们的5家超市有加油服务。 　　我们的会员卡营销计划很成功，POS推广也做得不错。我们的目标市场营销也行之有效。不过，加油服务是我们正在学习的一项服务。我认为，就技术而言，关键在于钱。有这么多的技术可以拿来做试验，但我们的钱是有限的。在1997年，我们只有19家店，8年间我们通过收购增加了43家店。我们的 IT员工也不够用。我们花了许多时间将这些收购进来的商店吸收和转换成我们的系统。 　　有这么多的分店时，模式化（cookie cutter）就很重要了。也就是说，当你做出某个决定时，就要决心在整个公司来推行。 　　麦克·帕克：我们有明尼苏达州有两家店，分别在Lindstrom和Little Falls。我们是一个家族企业：我妻子，我的两个儿子，还有我本人。 　　对于像我们这样规模的企业来说，技术的成本总归是个问题。首先，成本是问题；其次，由谁来管理技术也是个问题。 　　库尔特·罗得赫：我在俄亥俄州的Millersburg有一家经营了三代人的店。我们在那个小镇上已经71年了，一直是家族经营的。我现在特别想要增加加油服务。 　　来昂纳多·哈里斯：我们有一个6000平方英尺的商店。每周的营业额在10万美元左右。我们真的很落伍了，因此这次圆桌会议对我来说是个了解技术现状的好机会。 劳动生产率 　　PG：你们采用什么技术来提高商店的劳动生产率？如何采用这些技术？ 　　佩里：我们在内部建了一个Access和Excel的数据库。 我们有35个不同的市场，每个市场都有不同的品味，因此我们有许多不同的产品，无论是烘烤食品、熟食品还是肉类，都要针对不同商店专门准备。因为，我们决定采用一种实践性更强的方案。 　　我们花了许多时间研究不同的劳动角色，并为此在Excel里面建了一个工具。我们以前的人力调度模块无疑是有局限性的，因为还有许多手工操作。通过使用Excel里面的这个工具，我们可以从劳动者的角度来看我们应该怎么做，实际上又是怎么做的，可以从理论和实践两个方面来分析。结果，我们的劳动力成本下降了12％。我们的目标不仅仅是削减成本，还要把成本调到本应该有的水平。这个工具对我们很有用。我去Fresh Encounter工作之前，就是做人力调度方面的咨询工作，因此，我在这方面有些经验。下一步是提高自动化程度。 　　PG：托德，节省成本的情况怎么样？是不是稳定下来了？ 　　佩里：我们对各个区域的投入情况不同。例如，虽然我们对烘烤/熟食区也有某种程度的介入，但没有足够的时间来分析和查看该区的所有活动。 　　收银处是我们分析的重点。我们仔细研究所有事情，从交易规模、交易时间到刷卡时间或现金交易时间等。我有很多次拿着秒表，往那里一站就是好几个小时，就是为了找到某种感觉。 　　我知道，人力调度模块的编写者所夸耀的一个优点就是，你无须再拿着秒表来算时间。但我认为，要了解零售经营，最好的办法就是坐在那里，看看每件工作是怎么完成的，和做这些工作的人一起研究能够将工作做到如何一个程度。最后，我制好了一张图表，上面说明了每一项具体工作所需要的时间。利用这张表，我们开始培训那些没有达到平均水平的人员。 　　史蒂夫·希克：我们就一家店，因此没有用秒表。我们的劳动力都处于很好的控制之下。基本上是按实际情况来。如果觉得某个区域的人手太多，就把他们调到别处去。 　　PG：现在，在劳动力管理和劳动生产率方面，你们觉得最大的挑战是什么？ 　　苏珊·希克：我们的商店就象是一个大家庭。有些人一辈子都在这里工作，他们的效率随着年龄的增大自然就放慢了。但我们不想让他们走。 　　史蒂夫·希克：有一个人都82岁了，你还是不想让她走呢。 　　PG：所以你们都是看情况而定？ 　　史蒂夫·希克：是的。 　　苏珊·希克：我们把雇用镇里的残疾人视为自己的责任，这也是我们必须要处理好的一件事情。 　　谢弗：我们公司的情况有点不同，我们有62家分店，使用一个自动化的人员调度系统。所有的商店都在一个广域网上，考勤卡的情况都回送到中央数据库，因此能够集中监控，几乎是实时的，集中监控商店的情况。 　　我们把这个调度系统用于收银处，结果几乎是马上就有了回报。我们正打算进一步推广这个系统。已经在几家商店试点了一年半。 　　我们正努力将员工的心态从8小时或6小时一班调整到时间更短的班次轮换上来，以适应经营上的需要。我们以15分钟为一单位来考虑经营，并建立起相应的调度安排。我们在收银处这样做了，结果取得很大成效。 　　麦克·帕克：你们以15分钟为一单位来调度人员，也就是说，有人可能会在10：45而不是10:30来上班？ 　　谢弗：在试点商店的确如此。克服那种不到11点不能让人来上班的想法很难，而且也不能做得太过分。我的意思是，螺丝能上多紧，能有多大的作用？我们现在就在研究这个问题。 　　帕克：我几年前也这么做过，结果遇到许多阻力。大家就是理解不了。他们觉得自己无法在9:15来上班。虽然，这样做能节省很多时间，但最后还是实行不了。我灰心丧气，心里想：“我再也不想弄这个东西了。” 　 　　PG：拉里，你们怎么进行管理上的改革的？你们如何做到在不强迫人的情况下让每个人都遵守新的调度系统？ 　　谢弗：这是个挑战。我们有一个客户服务经理总监。她的职责是培训所有商店的客户服务经理，排除故障和解决问题。每个店长都要参与这一管理上的改革。 　 　　佩里：我们有固定岗位和流动岗位之分。固定岗位指无论那里有没有顾客，都得有人在岗。确定了一个商店的固定岗位之后，再来看流动岗位的增减情况。 　　帕克：我们商店的人力调度一直还不错。我们的最低要求是，能够为顾客提供必要的服务，然后再力求做得更好。我们将薪水名册与前几周或前几年的进行对比，每天都分析每个小时的销售数据，然后进行对比，看看我们能够再缩减工作时数。 　　凭借对数据的分析，我们过去几年的劳动力成本得以下降。问题在于，工资一直在涨，如果销售不增长或略微增长，都会对赢利有很大影响。有时候，商店里有三个人在工作，而实际上可能只需要两人或一人就可以了。但是，你不能这么做，必须要放三个人在那里。因此，这类事情对我们来说真的很难。 　　哈里斯：看起来你们都有同样的问题。我们的问题是夜班。在芝加哥，我们恐怕是第一家24小时营业的商店。出于安全上的考虑，我们晚上都会派三个人上班。我们在想，在晚上所有时候都营业是否有意义？然后，我们花了三个月来研究每个小时的生意额。看看，我们能够有更好的安排。 　　罗得赫：和托德一样，我们找不到适合我们的现场人力调度系统。我们或者觉得这些系统的成本不值，或者觉得它们不够灵活，不能因商店具体情况而调整。但是，我想，这类系统还是很多的，如果我们想好好地分析一下自己的人力调度，它们还是有点帮助，但帮不了全部。沃尔玛两年半前来了，离我们半英里远，这迫使我们要比以前做更多的分析。 　　哈里斯：如果能找到某样东西同时能够处理好固定岗位和流动岗位，那真是太好了。现在，我们还是人工操作。我们看过某些自动化系统。我们首先要确定，这些系统是否值得我们花那么多时间把所有信息都输入电脑，而不仅仅是输出一些电子表单而已。 　　过去30多年里，我们一直为中档社区服务，我注意到，过去两三年发生了一些变化，我们的EBT（电子福利转帐）从每月2.5万美元上升到每月8.5万美元。 　　PG：你们的员工是否经过交叉培训，也就是说，同一个人可以今天在收银台，明天在熟食部，后天在烘烤食品部工作？ 　　帕克：几乎所有人都经过交叉培训。许多人都会准备食品。收银员有时候会帮助准备食物。在我们的商店，收银员就是码货员，码货员就是收银员。在我们的Lindstrom商店里，我们有六个人会切肉：我，我儿子，切肉工，负责冷冻食品的一个女孩，一个正在跟我们学习的18岁高中生，还是负责农产品的男员工。其他商店里，也有4到5个人会切肉。 佩里：对交叉培训而言，我们建立了一个“技能灵活性矩阵”，在一张纸上列出了食品杂货店需要的每一种技能，在左边一列是每个员工的名字。我们会在他们已经具备的技能上打勾，等他们开始学习新技能时，又在相应的框内打勾。 　　我们的理论是，如果能够通过变化员工岗位使他们不断地受到激励，他们就用不着为了学点新东西而跳槽到其他地方去做另一种工作。 　　今年，我们的目标是，将员工流动率降到50％以下，这在零售业来说是很了不起的。要知道，许多企业的员工流动率是100％。我们还没有完全实现这个目标，不过目前的员工流动的比率在6％或7％左右，看起来还不错。 　　帕克：我们的员工流动率非常低。员工流失高峰发生在学生从高中毕业去上大学的时候。不过他们都想夏天再回来做。我想这就是家族小企业的好处吧。我想（对希克夫妇说）你们的员工流动率应该也不高。 　　史蒂夫·希克：我们在六年，或是七年里没有一个全职员工离开。兼职员工的流动率也很低。 （联商）