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　　本报告将
　　帮你详细审视销售潜力到底在哪些环节受阻
　　提出克服这些“销售杀手”的简单而行之有效的方法
　　阐述花费最小但却见效最快的拉升业绩的方法
　　回答商家关于招募并留住人才的问题

　　综述

　　英国登记在册的零售商约有18万8600家，共运营着31万1千家连锁店，雇佣了300万名员工。也就是说，英国平均每家零售商有1.6个分店，员工平均数为8.7人。

　　零售业里连锁店多，员工人数多，上班类型各异，供应商众多而且广泛，这些复杂因素在物流、营销和管理等方面给商家设置了重重障碍。然而，相当一部分零售公司几乎是很偶然才走到了今天；他们从上一代手中继承了店面，通过并购得到了它们，现在经营着一大批各类零售业务，其门店规模、店址、营业额甚至利润率很少有相同之处。

　　如何管理这些门店，从中探索出一种连贯而可行的商业模式，是今天许多零售业主和管理人员面临的主要问题之一。

　　25年来，RPS公司与20多个国家的一万多家零售企业合作过。我们公司的客户既有知名的跨国公司，也有小型的独立家族企业。这么多年的经历告诉我们，不管是门店遍布世界的大型公司，还是那种在方圆50英里范围开着6、7家连锁店的独立零售商，他们所遇到的问题其实大同小异。

　　本文旨在提出商家在运营多家连锁店中所犯下的最常见错误，以及如何避免它们，如何从中解脱出来。

　　1.缺乏清晰的商业战略

　　许多零售企业不是在精心设计下，而是在很偶然的情况下才发展到今天的形态和规模的。企业的增长和发展属于自然性的，而不是由清晰明确的企业战略驱动成长的。

　　关于这一点，大家只要看看The Dixons Group（迪克松集团）是如何发展出今天多个不同的零售模式就明白了，从繁华的主干道、购物中心到郊区。最近，迪克松公司决定撤出主干道，专门发展规模较大的门店，这表明他们不得不重新考虑公司的经营方法，采用一些合理的商业策略，解决公司内部的效率低下问题。同时，许多超市则开始回归到面积较小的市中心店址，作为过去十年中快速发展的大型百货商店之外的其它选择出现，而且，这些超市的商号也略有不同，如Tesco Metro和Sainsbury’s Local。

　　在对企业进行合理化调整时，有太多的商家不愿意做些痛苦的决定。他们经�；峒绦媚臣曳值暝擞词顾遣⒉蛔�，仅仅是因为觉得放弃租约代价太昂贵了，或者觉得只要再努力一点，事情会走向正常的。

　　二十年前签定租赁协议时所认为的合适店址放到现在不一定是最合适的。零售业不容许商家“多愁善感”——不管这是不是你曾祖父创业时开的第一家店，只要它业绩不行，那就行不通。因为支付租金要很大一笔钱而继续开着这些业绩不佳的店，这不是一个令人信服的理由。要看看为此付出多少管理时间、物流和营销支持，计算一下这些资源如果投入到一个更好的店址身上，又能产生多少利润。从长期来看，长痛不如短痛，懂得放弃可能代价更��！

　　一个多业态零售企业只有明确了市场主张，使之被整个组织所理解、所“掌握”，并清晰而简明的传达给顾客，才能取得成功。举例来说，谁都知道当自己走进“玩具反斗城”（ToysRus）时想要买点什么。玩具反斗城每家分店的商品陈列基本相同——商品种类齐全，顾客也知道商家注重的是自助式服务。而走进WH Smiths时，你会不确定自己到底是来到了一家报刊处、书店或是一家文具店。

　　如果选址错误，那么你死定了！这是真理！

　　组建一个清晰的可行的经营模式，要明确提出目标——这可能是建一个有多少家分店的连锁，也可能是发展一个营业额为多少万的企业。还可能是为了满足公司股东的期望，或者支持拥有企业的某个家族——不管是什么，要确保公司所有主要成员理解这个目标。确定了目标后，在做每个决策时都要比照目标进行判断�！罢飧鼍龆ɑ崛梦依肽勘旮�，还是更远呢？”即使你的影响力只能在大企业的某个方面起作用，这种方法依然奏效。从一开始就要树立一个目标，并不断调整自己向目标靠近。制订一套计划，使自己在六个月、一年、甚至是五年内达到所希望的目标。当然，环境和意外事件并不尽如人意，肯定会分散你的注意力、甚至偏离预定路线，但只要定期审视自己所处的阶段位置，并调整发展线路通向最终目的，你会成功的。

　　2.倒金字塔

　　还有一个问题影响了许多连锁零售企业，那就是它们采用的倒金字塔结构。我们说“倒金字塔”，是指公司总部职能与日常零售实际情况太远了，以致于总部已经看不到企业是为谁经营的。

　　我们调查了多家连锁零售商总部员工。在调查问题中有一项是，他们以什么谋生？几乎所有受访者都回答的是他们在公司里的功能角色。我们所得到的答案有营销，人力资源，物流，管理，采购，会计和IT等。但却没有一个人说他们是零售商！这很典型的表明了许多大型商家内部普遍存在的一种态度—— 一线零售渠道之所以存在是为了赚钱维持总部运转的，而不是总部之所以存在是为了帮助零售渠道赚钱的！

　　我们的调查问题还包括，要求受访者说出公司里不起作用的方面。答案竟然的一致！大家都认为如果一线零售渠道运作更有效的话，他们的生活会好多了！他们似乎没有意识到，如果一线零售渠道表现不好正是他们的责任！

　　总部的职责就在于创造便利条件让一线职员销售更好。对总部职员的评估考核应该建立在他们为客户所创造的价值基础之上，应该看看他们的工作对公司营业额有没有积极影响。

　　有一个简单的方法可以使员工明白这一点，即要求总部员工每个月必须在一线零售工作几天。这样可以第一手掌握某个理念的执行情况和效果，既简单又有益！

　　总部职员是定期到访门店对保持他们头脑清醒也非常有用。总部制订的绝妙制度和程序到门店却行不通，这样的例子不胜枚举。想方设法使门店运作标准化以提高效率这没错，但也应该对那些可能影响操作的因素引起注意。

　　在总部工作的任一成员都需要认识到，他们对门店的绩效直接负责和问责。他们所做的一切工作都以其对店内业绩的积极影响为衡量标准。总部职能部门与零售渠道之间的沟通至关重要。应该有一个讨论的地方，方便总部和店内职员定期交流信息。经常到访门店有助于改变这一点。很多总部员工从来没有到门店去过，甚至连购物的次数都屈指可数！这实在令人费解！

　　“顾客是上帝”，这句话人人知道。对总部人员而言，顾客就是门店经理。一切措施只有能够让顾客进店购物才是真正起作用的。

　　对公司结构重新进行调整，要确保组织内每个人都为提高门店业绩而努力。如果采取了某种措施，但业绩却没能有所增长，那就坚决停止这么做吧，因为它行不通！要让总部职员认识到他们所处的是零售业——除非把东西卖给顾客，否则就是在浪费钱财！

　　3. 现场管理（Field Management）

　　现场管理团队是总部与零售门店之间的重要联系，是贯彻政策过程中的导管。但现实情况往往是，现场经理（field manager）对自己的管理很不到位。在零售门店与总部两者之间，他们表现得非常不自在，似乎都不受两者的直接问责。现场经理应该是一个“警察与教练”（cop & coach）的角色，其职责是让门店经理为贯彻基本零售理念负责，并支持其工作，培训他们如何使利润率最优化。

　　很多时候，现场经理的角色定位并不准确。他们必须到所分派的门店去巡视，但要多久巡视一次，每次巡视要多长时间，巡视时应该做些什么？这些问题都不明确，也因此往往会造成现场经理不够负责。现场经理到底应该作些什么，对他们又该怎么评价？就我们的经验来看，现场经理现在做的不外是把店内发生的事情记录并汇报，并没有为提高门店档次和业绩负责。

　　定下运营标准，促使门店协从，这就是现场经理的工作。如果某个门店在运营上总是达不到标准，如果总是达不到销售目标，那么责任就在现场经理身上，是他没做好自己的工作。话虽如此，但也经�；岢鱿终庋那榭�，现场经理是注定会遭遇失败的。过去几个月，我们曾经遇到这样的商家，他们期望区域经理能够监管5到35家门店里的一切事情。很难给区域经理应该负责多少店面来个“一刀切”的数字——这取决于门店的地理覆盖、大小、复杂程度，当然，还要看商家的财务状况。

　　现场经理要能够在其所负责的每家门店花费足够多的时间，以对门店的成功运作产生积极影响。如果现场经理作为管理资源不能给每家门店带来增值收益，那就要考虑一下他们到底在干些什么。如果现场经理负责的摊子太大，他们就只能在其中一些门店上多花点时间，要么选那些给自己带来最好投资收益（按佣金）的，要么是那些表现不佳需要额外支持的门店。不管选择哪些，另外一些得不到关注的门店的运作标准和销售额就很容易下滑。

　　为了让现场管理团队有最大的成功机会，商家必须确定一个清晰的预期，以及衡量现场管理人员绩效的模型。与我们合作的许多商家都把某个样板店作为现场管理团队努力的目标和考核的标准。样板店在门店的运作、管理以及销售等环节树立了标准，也设定了现场经理巡视门店的规范。如果现场经理按规范操作，定期到访门店，按照样板店标准考评，与门店经理一起制订行动计划，解决所遇到的任何指导与培训方面的需求，那么该现场经理的有效工作价值巨大，将为他所负责的门店带来切实有效的变化，以及业绩的提升。

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