题4：公司是否利用了合适的数据？它们是否在寻找预测未来趋势的途径？或者主要还是依靠过去的经验？它们用到忠诚卡数据了吗？

格斯林：只有很少的零售商懂得并有效地使用它们的忠诚卡数据，因为这就是它们的一个金矿。Kroger公司和Tesco公司已经和它们的合作伙伴Dunnhumby 公司建立了一套新的标准。传统上，零售商习惯于根据其历史数据来作出决断而不善于预测未来。当零售商试图减少风险的时候，它们实际上由于商品冗余反而增加了风险。那些懂得有效利用忠诚卡数据的公司能够评估诸如品牌转移之类的问题，并且针对品牌/单品（SKU）作出有根据的合理化决定。其结果就是删减滞销商品，并且，最终形成更强的盈利能力，同时又能确保其顾客不被竞争对手挖走。

毕肖普：在品类管理方面，制造商和零售商都在拓宽其数据使用的种类。现在的重点主要是放在购物者（而非消费者）分析上。购物者分析结果来自于根据市场数据所作的交易分析和对于忠诚卡信息的深度分析。Kroger公司与Dunnhumby公司所首创的分析方法可能是迄今该领域的最高水平了。

我们今天看到，第一个挑战就是，进行有效的购物者分析可能是相当费时费力的。其结果是，它占用了公司的大量资源。同时，就实用性来说，这项工作也无法持续，因为它实在是没有很大的商业意义。

哈德：我认为数据处理工作会不断改善。在这方面，由于不断的改进，CMs（内容管理系统）的表现越来越好。时间当然是个问题，但我已经开始看到了隧道尽头的亮光了。

我们现在使用的大部分数据都是基于最近的记录。在Ukrop’s公司，我们已经使用了近20年的忠诚卡。我们发现，忠诚卡的信息对于如何决定进货组合来说真是无价之宝。如果你有一位顾客，他每周在你的店里消费200美元，同时他又很喜欢某一种食品，如果没有的话他就不会来了。那么在你做决定把这种食品从进货清单中删除之前，就该知道这一信息。

司徒阿特：大多数公司都没有充分利用，这里有个过于依赖信息公司的问题。要更好地理解购物者的行为和意见，并加以综合考虑以弄清这两者之间的区别，这很重要。使用忠诚卡数据是一种解决办法。而弄清楚购物者分类、购物意向，以及消费者分类才是最理想的。

塔夫特：问题不在于追逐新的数据种类。问题在于，应该开发出应用软件，而数据本身又有助于决策的制定。许多公司使用忠诚卡或者其它的数据，但总是发现新知识太多，来不及跟上。重要的是要开发出一个帮助业绩增长的体系，把所有对于你的生意至关重要的因素都考虑进去。然后把数据和衡量标准都综合起来，让你能够衡量增长情况和投资回报情况，最后根据需要进行相应的调整。

特普科实：预测未来的趋势是很困难的。如果我们和其它零售商想要站在潮流的前列，那就需要有正确的数据来作出预测，以满足消费者的需求，抓住新的销售机遇。如果我们不及早认识潮流，我们就会失去这些机遇，消费者将会到别处去购物。

对于一些零售商来说，忠诚卡确实是解决问题的一个办法。但是，我并不认为我们任何人能够只靠一种数据来源就足以预测未来。一位品类经理应该注视多方面的信息，时刻关注发展中的潮流。

问题5：对于大量新商品作推广介绍有益还是有害？单品优化是否可取？

克劳齐克：单品分类是可行的！在品类管理计划中，这是一个关键因素。因为这使你能够根据购物者的独特需求来定制你的商品供应。同时，存货管理还有助于提高效率，优化资产和减少滞销情况。然而，制造商在新产品和产品延伸方面应该有自我约束。新产品应该满足新需求，推荐给新用户，并且创造出新的品类增长机会。

哈德：我可以理解在面对我们的供货商以及他们需要拓展生意的压力。然而，我们每年都看到越来越多的新产品出现，同时也相应地有越来越多的新品种失败。

我认为我们应该在这方面稍微踩踩刹车。我们应该鼓励将来推出的新产品更少些和更好些。同时，大多数零售商都已过度膨胀，以至于需要实行单品优化措施来减少他们向顾客提供的产品种类。

特普科实：我相信我们在某些品类上已经处于这种境地，零售商不再接受很多新的单品。我们过去在让我们的零售店接受大规模单品更改时遇到了困难，这是因为制造商只是想要更换包装、增加香味，或者只是为了获得更多的货架空间。因为我们是从我们的零售商的角度来进行品类管理的，所以我们必须十分努力地选出大量我们需要的新单品并将其快速地送上货架，同时把那些并不会对品类增加实际价值的单品挑出来。

司徒阿特：再次回到Cannondale公司的《品类管理研究》。通过对于超过300家制造商和零售商的调查，我们发现，新产品无论对于零售商还是制造商来说，都是其活力的根源。93％的制造商将其视为重要/及其重要，列第三位；零售商是91％，列第二位。他们得偿所愿了吗？绝对没有。对他们来说，期望和现实之间总是有着很大的差别。关键在于他们如何才能如愿。

对于大多数零售商和制造商来说，有效的产品归类仍旧是一个机遇。由于缺乏对消费者细分及需求可转移性的透彻了解，商家和厂家往往无法做到产品组合的最优化。

梭曼：新产品很重要，它能让购物环境始终保持鲜活，这样才会有回头客。然而，一个店铺的货架只能放那么多东西，如果你要增加新东西，就得把不太受欢迎的东西清除出去。不幸的是，用于剔除不良商品的评价标准总是因人而异。我逐渐发现，有一种更具弹性的方法，可以随着时间的变化进行伸缩，在关键的销售期给予特定产品充足的销售空间。

问题6：自有品牌是如何影响品类管理的?

格斯林：我们相信自有品牌是品类管理革命的核心。现在聪明的零售商都在学习如何象名牌产品那样去定义和推动他们自己的品牌。零售商开始更注重于为他们的未来考虑，所以我们还会看到传统的品类管理发生一些大的变化。

特普科实：自有品牌应该成为品类管理进程的一部分。同时，品类经理应该懂得自有品牌对于品类和零售商的战略作用。在Supervalu，我们很努力地把自有品牌团队整合到品类管理的决策过程之中。

我知道一些制造商不喜欢把自有品牌的分析和讨论纳入他们的品类管理工作中去，但很重要的一点是要懂得消费者是如何对待所有的品牌，包括自有品牌的。一个好的品类首领/合作者明白要考虑自有品牌，将其纳入品类，放上货架。

克劳齐克：自有品牌体现了零售商的形象，对于提升购物者的忠诚度作用很大。制造商的品牌作用是：他们作广告以提升消费，并且促销以增加销量。而高品质的自有品牌商品则可以改善店铺形象。

司徒阿特：自有品牌常被看成神圣不可侵犯。有没有从消费者或购物者的角度来对其做过研究呢？研究绝对达不到传统品牌的那个程度，还差得远。

毕肖普：自有品牌正在改变着品类管理的方法，因为它改变了零售商的关注焦点。对于自有品牌来说，零售商会加以发展、推广，并采用其独特的营销策略来进行管理。

由于这个原因，自有品牌的重要性日益增加使得零售商们在品类管理中对其加以保护。并且对品类管理加强控制，以确保其更好地为他们地推广/营销策略服务。

我们预期在今后的几年里，零售商将会越来越重视自有品牌及其自身的营销策略，这将会改变制造商在品类管理中的作用。

问题7：在今后五年中，品类管理可能会有何种变化，以保证零售商不断地获得发展？
梭曼：哇，这个不错……更翔实的数据，使我们能够更好地分析每个店铺的情况；RFID（射频识别）的推广可以控制库存；不再受限于传统品类定义。要有更好更便宜的技术来分析结果，还要有一组均衡分配的营销人员来完成预定的销售计划。

哈德:技术的进步会不断地减少进行品类管理所需的时间，并且提高其数据质量。面对此种变化，零售商要时常检查其工作，并剔除“无效”劳动。

现在我们看来很重要的工作，过几年可能就毫无意义了。能够应时而变者才能获胜。
森特：以后几年中，对于品类管理来说可能需要继续整合一些职能部门，这样才能在零售中成功地执行其4P（产品，定价，渠道，促销）策略。品类管理专业人员应该考虑购物者关心地许多问题，包括：零售商是否提供了我要的品牌？价格是否优惠？是否显眼？在这个地方购物有多么轻松愉快？

品类管理不再仅仅限于某一特定品类，而是包含一切。包括从购物者进店到结帐的全程。所以零售商和制造商必须把所有店内的品类统一调配，以提高购物总体满意度。

司徒阿特：应该注重消费者和购物者的差异化营销。差异可以是根据消费者分类层面，交通层面，或者是店铺群层面来划分。差异化必须同时做到有竞争力。塔吉特可能在很多地方无法和沃尔玛作一对一的较量，它应该和Whole Foods或Wegmans去竞争。沃尔玛可以和一元店竞争。

塔夫特：品类管理需要成为“商业管理”。应该对它加以改进，以迎合零售商更高的商业需求，而不仅仅是关注某些品类。它必须同时考虑到新的要求――比如：不仅是商品和促销，还要有顾客服务，寓购于乐，技术及其它。最后，它必须要更有活力。商业管理应该更注重于再创造，给市场带来“下一个是什么”。

(联商)