标题：百货商店努力缔造新模式，但依然困惑重重——商店的主管们努力维持与购物者的关系，拒绝接受百货商店消亡预测 　　照Britt Beemer的观点，百货公司的前景看起来十分的暗淡。这位美国研究集团公司（Americas Research Group，设在查尔斯顿）的创始人和现任董事长说：“除非百货商店能够想出提高服务水准或者是把商店卖掉的办法，而不是仅仅制订销售计划以卖出东西，否则他们永远不能真正解决问题”。 　　上一个十年，百货商店一直在苦苦挣扎着阻止市场份额的丧失，但仍然饱受低迷的销售额之苦，被种种“深奥的”客户服务问题和诸如“百货商店再也不能适应购物者追求便利的倾向”之类的言论所困扰。 　　Beemer 说道：“我一直对百货公司零售商对顾客基础的无知理解感到无比惊讶。不知道是什么原因，他们居然会认为购物者即使会乐意花比别的地方贵10－20％的价格在百货商店购买别处也有的商品，仅仅因为这里是百货商店。如果贵的价格对应更好的服务，那倒无可非议，但事实上并非如此。”他接着还说：“我对百货商店有过多么辉煌的历史不感兴趣。如果它们再不求思变，历史将不复存在。” 　　但由此断言百货商店的消亡可能有点言过其实了。虽然直到今天，还没有人想出解决百货商店所有问题的良方，但是商店的主管们正在努力使这个困惑的零售部门重新焕发生机。 　　譬如，购物者在Target和柯尔（Kohls）里是找不到Donna Karan、Coach或者Joseph Abboud等高档名牌服装的，而带有布鲁明岱尔（Bloomindales）或Lord & Taylor的精美包装的服饰仍然是人们视若珍宝的互赠礼物。顾客购买职业装或为特殊场合穿戴的服饰时，百货商店依然是他们的首选。 　　“在妮梦（Neimans）和柯尔（Kohls）之间还有够多的商品留给我们卖了”，联邦百货的董事长James Zimmerman对一群采访这家总部设在辛辛那提的公司最近召开的年会的记者说道，“认为这么一大块的商品销售会消失或离开，这种想法只能说是愚蠢。” 　　“摩尔不会死，百货商店也不会死，”他说：“所有的商业企业都必须和时代同步发展。” 　　总部设在德克萨斯的普莱诺的JCPenney公司的董事长Allen Questrom也对所谓的“摩尔和百货商店濒死论”嗤之以鼻。他说：“正如商店没有因为互联网而岌岌可危一样，摩尔也不是行将完结，只是在经历一个转型期而已。” 　　令Zimmerman, Questrom和他们在五月百货（May Department Stores）、狄乐百货（Dillards）、甚至在西尔斯（这家公司最近告诉分析家们说它已经不是一个百货公司了）的同事们必须面对而又大伤脑筋的问题是：如何缔造一个崭新的百货公司模式。 　　各百货公司区别不大 　　如果百货公司还想留住今天的购物者，它们必须尽快进行广泛的变革。行业资深专家们说零售商有必要缔造一个新的百货公司模式，；品种差异化，突出自己的风格。他们指出：恢复定价的可信度，重新赢得购物者的尊重，对于新的模式是极为重要的。 　　“现在的问题是百货商店太多了，争夺的又是同样的一批顾客，而参与市场竞争游戏的各方差别又很小，”来自俄亥俄州哥伦布的Retail Forward公司的副总裁Lois Huff说：“他们陷入的促销循环是市场过度拥挤的一个症状。他们将价格作为吸引顾客人流的一个手段使用，但事实上的效果是百货公司定价的可信性被破坏了。” 她强调说百货公司之间的合并是不可避免的。 　　Huff呼吁百货公司缩小经营品种范围，撤离中档品种经营，把精力集中在高档商品上。 　　Huff 说：“柯尔和Target公司是中档品种经营的大鳄，JCPenney也已告知世人对于占有中档品种经营的一席之地，它志在必得。因此，如果其它的百货公司还准备盈利的话，就必须把商品战略定位在高档市场。”她还说高档的概念应该涵盖所有种类的商品，包括家居用品和礼品在内。 　　放弃大部分的中档品种经营，会使百货商店彻底摆脱对促销的盲目崇拜。但是，集中在高档商品的销售，将使他们直接面对来自诺茨罗姆（Nordstrom）以及其它为高消费提供服务的公司的强大竞争。 　　总部设在纽约的埃森哲（Accenture）咨询公司在北美零售方面的管理合作伙伴Angie Selden认为，作为一家全国性的百货商店，JCPenneys做出紧抓中档品种经营不放的决定，是走出了正确的一步。她解释说：“百货公司在转变其经营模式上总是有点保守。什么品种都想抓，什么顾客都想要，等于是什么都没有。” 　　“JCPenney决定了他们打算为哪一部分顾客服务，然后就集中精力在这一部分上，这很值得赞扬。”她接着说：“如果你不定义你的顾客群，将所有的能量用在做对这些客户有意义的事情上，那么最终你就完蛋了，因为你对任何人而言都是毫无意义的。” 　　还有一些人，如总部在纽约的WSL零售战略咨询公司（WSL Strategic Retail）的总裁Wendy Liebmann，认为随着美国“婴儿潮”这一代人的长大，百货商店已经失去了昔日的辉煌。Wendy Liebmann说：“人们以前都渴望在当地的百货商店购买他们穿的衣物、用的餐具甚至是睡觉的床，百货商店是生活方式（lifestyle）的一部分。但是现在，百货商店只不过是一些特大服饰专门店而已。” 　　Liebmann每两年发表一次她的《美国商店研究专题报告》，分析购物者的心理行为。她说：“尽管关于商店就是在一个屋顶下提供多个种类的商品这样的概念依然存在，顾客却把百货商店看作是一个只去买一条裤子的地方。需要建立起消费者与其购物行为之间情感上的联系。摆在百货商店面前的问题是，建立起一个强大的品牌形象，这种形象对应着多个种类的商品，重新燃起顾客的购物热情。” 　　廉价商店思维定势（DISCOUNTER MINDSET） 　　行业观察家们对百货商店目前采取的各项改革措施表示认可，但他们怀疑这些变革是否真的会引起购物者的共鸣。他们问到，购物网袋和集中的结帐柜台真的就能把百货商店变成更吸引人的购物去处？这样的一些为购物者提供便利的尝试结果会不会把百货公司推向廉价商店的思维定势？ 　　作为联邦百货试验新思路的典型，哥伦布市新的Lazarus百货商店（亦称“俄亥俄Easton中心” Ohios Easton Town Center）采取的新措施包括：降低结帐柜台的高度以更好的与顾客沟通，日托设施，配备电话的更衣室和购物车等等。除此之外，公司高级职员正在重新编辑商品，突出自有品牌商品的位置。 　　美国零售联盟（National Retail Federation）的总裁兼首席执行官Tracy Mullin最近参观了这家百货商店，他注意到那里的确发生了一些很明显的变化，包括为吸引年轻消费者而作出的实实在在的努力，集中发展自有商标，以与竞争者的商品区别开来等等。 　　Mullin 说：“很清楚，他们所进行的这些变革是走出了正确的一步。看看日托和购物车以及其它的一些变化会不会吸引新的顾客抑或只是为现有的顾客提供了更好的服务而已，这将是很令人感兴趣的一件事情。毫无疑问，任何一个关心百货商店未来的人都会密切的注意这家商店的经营情况。” 　　相反，WSL的Liebmann对百货商店的这些初步努力赶到失望。她说：“这帮传统的百货商店家伙看起来在打擦边球而已。他们之所以集中结帐柜台，是因为这一招在柯尔很管用，确实提供了便利。但是购物者喜欢柯尔，是因为在柯尔可以直接把车开到店门口，而且由于结帐柜台的集中，进去和出来都很快。而大多数的百货商店都设在摩尔里面，所以效果是不一样的。”她还说：“他们想尽办法和购物者交流，但却用错了语言。” 　　零售业的专家们认为百货商店的未来在于突出商品的特色，而不是环境的调整。“关键词是‘差异性’（differentiation）。”总部设在亚特兰大的嘉思明顾问公司 (Kurt Salmon Associates) 总经理Arnold Aronson如是说。 　　他说：“品牌商品选择了百货商店。但是所有的百货商店里陈列的都是一摸一样的品牌。购物者无法区分他们究竟是在哪一家商店，因为都是一样的商标，一样的欧美设计师的作品。” 　　作为一名经验丰富的百货零售业专家，Aronson认为有必要重新致力于树立“新颖、独一无二”的百货商店新形象。他说：“不能再打价格牌，他们必须想法注入新的产品，这种产品在摩尔的另一端没有。这就给了购物者一个到你的店里来买东西的理由。” 　　还有一种观点认为，百货商店热衷于销售楼面技术支持以降低成本和提高业务处理效率，反而可能抑制在“新颖性”方面的建设，而这是他们更为需要的。已经经营了一段时间的大百货零售商都进行了在EDI（电子数据交换）和供应链管理上必要的投资，使信息的传达更为快捷和准确。 　　但是，研制出市场新产品的企业家就远远没有EDI以及其它一些技术进步那么受欢迎了。专家们指责说，百货商店的商人们从这些企业家身旁走过，继续青睐原来的老产品，而不是坐下来和这些企业家合作，制订推出这些“另类”新产品的计划。 　　Mullin坚持道：“技术对提高经营效率无疑是重要的，但是注意力必须一直集中在商品上。购物者不会因为你有伟大的技术而进来，他们来到店里是准备花钱买新东西的。这必须是最优先考虑的事情。” 　　服务方面 　　是否使用自有商标就意味着“新颖”，这一点还有待观察。对大多数百货商店而言，以往自有商标多半是贴在贵重的高级商品上，而现在则沦落到每周每周促销的基本商品上。如果百货商店有这个可能把自有品牌培养成时尚领导者，那么，树立一个聚焦时尚的品牌并赚取更多利润，还是可以想象的。 　　行业观察家们认为改进服务跟改进商品同样必要。“他们绝对必须提高服务水平。”Beemer强调说：“要投入更多的人，回答购物者的问题，鼓励越区销售和说服顾客购买东西。” 　　“当百货商店大规模地裁减全职员工时，他们完全无视‘个人经验’的重要性。”Beemer接着说：“由于商品种类的减少导致购物者数量的减少，百货商店绝对有必要多派销售陪同人员（sales associates），这些人的作用就是让一个进门时只打算购买3样东西的人最后买了11件。” 　　认识到零售商们面临的人力资源问题，Retail Forward 公司的Huff建议百货商店的商人们重新进行服务领域的战略性部属。她说：“经济上他们承受不起在商店的各个角落提供全方位的服务。但是，他们需要非常密切地注意哪些营业部门需要更多的服务，相应地重新进行人力部属。” 　　嘉思明（KSA）的Aronson激烈的认为百货商店需要改变。他也敏锐的注意到，改变即使不是不可能，也不是那么容易就会发生的。他说：“太多的问题笼罩了百货零售业的方方面面。我们所讨论的这种商业模式在过去20年间承受的竞争压力比它的前辈们一个世纪里承受的还要多。” 　　“你还得考虑华尔街在其中所起的作用。华尔街要看到的是立竿见影的成果，它们给百货商店施加的这种压力使得首席执行官们在面对重大的变革和重大的投资项目时驻足不前，因为这种变革和投资的回报是需要时间的。” 　　Zimmerman也许对此深有同感。厌烦了被一遍一遍地拿来跟柯尔的收益率比较，他告诉记者们说：“我们不会像柯尔那样有7％－10％的销售额增长。事实就是如此。顺便也告诉你们，等到他们象我们一样有80％的商店年龄超过5岁的时候，他们的增长率也不会再有这么高了。”（作者：Susan Reda，联商网编译）