无论怎么定义“全球零售商”，一个目前在16个国家运营，并且在过去三十年里曾经将分店开到另外几十个国家的公司，看起来都对“全球零售商”这个名号当之无愧。

然而，在家乐福集团的董事长兼首席执行官丹尼尔·伯纳德（Daniel Bernard）看来，甚至连这家总部在法国的零售巨头的全球运作也没有达到衡量是否“全球零售商”的标准。伯纳德对“全球零售商”的定义是：销售额的50％或以上来自于海外业务，而家乐福还没有达到这个水平。

不过，顾客并不真的在意哪一家零售商是不是一个全球企业，伯纳德在最近召开的全球零售首脑会议（Global Retail Summit）的介绍性发言中这样对零售主管们说。对购物者而言，重要的是商店的外观怎么样以及商店能否满足他们的需要。

“我们想成为一家‘全球-本地化（glo-cal）’公司，”伯纳德说，他把“全球-本地化（glo-cal）”定义为“在其各个市场有本地化途径的一个全球企业。我认为这是我们未来成功的关键。”

所有的家乐福大卖场都有三个关键的元素：一站式购物（one-stop shopping），宽敞的免费停车空间（ample free parking），折扣定价策略（a discount pricing strategy）。伯纳德指出，在家乐福庞大的全球网络中，家乐福大卖场的这种理念（concept）、价值观（values）、体系（systems）和协力优势（synergies）贯穿其中，在不同的地方都大体相同，在不同国家的本地化处理也在这个基本框架内进行。

家乐福目前在欧洲、拉丁美洲和亚洲的16个国家从事贸易，经营324家店铺。它从1969年就开始打造其全球－本地化（gol-cal）的国际市场战略。然而，早期的全球化尝试基本上都失败了，结果家乐福放弃了在四分之三它曾经冒进的国家中的业务。

市场分析
如今，这家有35年历史的公司已经研究出一套规则来分析一个新市场的可行性，打算继续它在海外积极扩张的进城。家乐福目前的做法和其早期的零售全球扩张尝试有许多不同，其中之一是如今它十分坚持通过合资企业管理和/或获得当地一家零售企业的控股权。

这家总资产达300亿美元的大卖场连锁目前大约有40家海外企业，每年进入2－3个新的国家。它的经营理论是：在配送达到高效率之前，必需要在一个国家内有一定数量的店铺。以此理论为指南，家乐福在进入一个新市场的头几年里，总是想法在每个国家内开出5－10家店铺。伯纳德举曼谷为例，他指出家乐福在三年之内在这个地区开出了7家店铺。

在一个店铺在新的市场开张剪彩之前，前期工作在两年前就开始了。伯纳德说：“我们知道大卖场经营成功需要人均国民生产总值达到一定水平。因此，一个国家的人均国民生产总值如果达到一定水平，就会引发我们的兴趣。”

“但我们不光看一个国家的经济实力，还会更仔细地考察城市，我们对居民人数在1000万到2000万之间的城市更感兴趣，那里聚集了中产阶级的大多数。”

为了正确评估扩张的目标市场，家乐福加强了它的工作班子。来自不同国家的专业人员为该零售集团工作，充分交流各国的最佳市场实践，探讨在一个店铺内实施新零售理念的可能性，同时将在不同国家的家乐福店铺的表现进行比照，比照结果编撰成报告。伯纳德说：“随着时间和经营的积累，对新国家的研究变得越来越标准化。”

共同体系
体系和其它一些后勤活动是应该统一还是因不同的经济体规模而变？家乐福已经解决了这个棘手的问题。全球网络中的所有家乐福店铺都使用共同的体系。这些体系“允许本地差异，但说同样的语言，”伯纳德说，他还指出家乐福计划在明年的某个时候配置PeopleSoft会计软件包。
最初，促使家乐福把眼光投向法国之外的原因是国内购物中心空间的缺乏、区域划分问题和税收。伯纳德说，早期海外扩张受挫的原因之一在于，公司主管们在衡量法国和其它一些新市场地文化差别时，花的时间和精力不够。

例如，家乐福第一次进军台湾时，遇到了伯纳德称为“文化差距(cultural remote-ness)”的问题。公司建造的店铺有醒目的、广阔的停车场，而那个时候大多数的购物者还是骑自行车去的。当然，这类问题不会再发生了，现在家乐福在宝岛有21家分店。