（引：顾客流量绩效（performance on traffic），或者说是一家门店从到访的顾客中取得多少销售额，对零售连锁来说是件和其它事情同样重要的问题。它对营业额和利润的作用要比其它软硬件系统大得多，但却被大多数零售连锁忽略了。）
对于今天富有进取心的零售业主来说，安装各类先进的硬件软件设施的确是令自己在竞争中立于不败的重要手段，但是如果门店员工本身不够积极、不善于销售，而业主又忽略了这方面的话，所有的一切都无济于事。

　　在我任职或服务于零售业的将近25年中，我看到过太多不错甚至是高明的零售商们似乎忘记了他们这行未开发的“人”的无穷潜力。大部分认真的零售业主花费几千万美元用来布置店内装潢、设计，安装POS销售终端、存货管理系统、EAS电子防窃系统、仓储、EDI电子数据交换系统以及其它各类订货、追踪和展示所售商品的软硬件设施。大部分公司做这些事情时都很擅长，他们的货物也按质按量按时送到门店里，而且都有最大的利润空间。

　　但这一切都到位后，许多零售商发现销售业绩和更重要的利润仍然平淡无奇。此中原因，这也是多年来我们一直在研究的问题，就是门店方面缺乏对销售业绩的责任感和问责制（responsibility and accountability for performance）。无论我们的系统有多好，要是做买卖的人不到位的话，根本谈不上有任何销售业绩。实体零售（brick and mortar retail）说到底还是“人”的生意——由人将东西卖给其他人。

　　顾客流量绩效（performance on traffic），或者说是一家门店从到访的顾客中取得多少销售额，对零售连锁来说是件和其它事情同样重要的问题。它对营业额和利润的作用要比其它软硬件系统大得多，但却被大多数零售连锁忽略了。在开始提升自己的顾客流量绩效前，零售连锁必须先确认目前的顾客流量绩效是多少，而为了确认现有的业绩水平，你还必须要知晓自己门店的顾客流量（store traffic）。

　　首先，我们来确定几件事实。第一就是顾客流量的增加并不一定会提升销售额。我们看过不同零售版块中各类顾客增加的案例，但他们的销售额却不一定有所增长。你可以找出各种理由为此辩护，但通常都是促销和其它优惠活动才会引起顾客流量的猛增。同样，某天与某天或某个时段之间的业绩微小波动也不说明什么。

　　第二，购物中心里一般零售店的顾客流量绩效要远远低于20%。不管你怎么分析，怎么找出各种借口，质疑顾客流量统计、怀疑业绩、问题实质依然存在……大量顾客都是走进店子看看，什么也没买。等下这个问题会变得很明了，也说明它有多重要。

　　第三，除非你在所有的门店里安装了顾客流量计数器（traffic counters），不然现有的装置是不可能告诉你现在门店的销售业绩到底如何。同时，你也遗漏了阻碍你推动销售的两大重要因素。其一就是确认你的潜力，其二就是问责程度如何（a degree of accountability）。每个门店经理、销售人员或兼职人员都知道，将销售业绩差归咎于顾客流量少是最“简单”的借口。但悲哀的是尽管我们谁都不会相信他们，却也无法找出反驳的方法，所以我们总是受这个不充分的理由的支配。不过，顾客流量统计就能让你对结果做个比较。举例来说，如果有500个顾客光临时，某门店的营业额是1000美元，400个人光顾时，营业额也是1000美元，很明显这两天的销售业绩不同。

　　门店员工无法控制日常顾客流量。他们或许能够利用以往销售状况来做出一些预测，但却不能明显改观日常顾客流量。这是真的，（每个在门店工作的人都很直观的了解这一点，因此他们都会用“没顾客”来推卸责任），他们能控制的只有顾客流量绩效（performance on traffic）……也就是在迎来的顾客中自己的销售业绩有多好。让各家分店和经理们为业绩负责，当然应该集中在店方能够控制的领域里。不管门店的顾客流量是多少，（这一点更多的是行销、租赁、公共关系PR、和店铺设计部门的职责），如果一个门店希望在顾客流量绩效上达到预定目标，顾客流量对此丝毫不影响。这样，“顾客少”之类的借口立刻排除在外，零售业主就可将问责制度放到恰当的地方去，放到实实在在的销售上。

　　将重心放在“顾客流量绩效”上不仅能排除“顾客少”这样的托词，还有更重要的意义。它提供了一个增加销售额的重要杠杆。让我就此进行论证。我们列一个算式来解释一个门店或连锁店怎么获得营业额的，可以这么表示：

　　顾客量X 成交比例 X 平均单笔交易金额 = 营业额
　　我们把上述算式称为零售方程式（retail equation）。也可以把它演变为：
　　顾客量 X 顾客流量绩效 = 营业额

　　举例来更清楚的说明这个等式。假设在一个购物中心里有一家门店的年营业额为100万美元，它的年顾客流量是10万人次，而成交比例为20%，平均单笔交易金额是50美元。用零售方程式来表示就是，
　
情景 顾客流量 成交比例 平均单笔交易金额 营业额 顾客流量绩效
原始 100000 20% 50美元 1，000，000美元 1000美元
顾客流量绩效的统计单位是每百人次，即 = 成交比例X 平均单笔交易金额 X 100。

　　顾客流量绩效的重要性在哪儿呢？我们用图表阐明。以下分别是增加顾客流量、增加平均单笔交易金额和增加成交比例三种不同的情景，它们相应引起的营业额提升结果会是（假定其它两个变量保持不变）：

情景 顾客流量 成交比例 平均单笔交易金额 营业额 顾客流量绩效
原始 100000 20% 50美元 1，000，000美元 1000美元
顾客流量增加10% 110，000 20% 50美元 1，100，000美元 1000美元
平均单笔交易金额增加10% 100，000 20% 55美元 1，100，000美元 1100美元
成交比例提升4% 100，000 24% 50美元 1，200，000 1200美元

　　注意，上表中成交比例微小的提高却引起了营业额的最大增长。在这种情况下，这家门店仍然有76%的顾客是空手出门的，比原来的80%没多大改变。

　　对于那些曾经尝试过增加并保持顾客流量有10%的增长的零售商来说，这么做所花费的成本和精力是十分巨大的。而且即便做到了这一点，如果由于缺乏动力、问责性等员工方面的原因而导致成交比例同时下降2%的话，实际上根本就看不到顾客流量的增加了，而营业额甚至还比原例中下降了些，如下所示：
　
情景 顾客流量 成交比例 平均单笔交易金额 营业额 顾客流量绩效
顾客流量增加，成交比例下降 110000 18% 50美元 990，000美元 990美元

　　同样，许多店铺已经在平均单笔交易金额上做得非常出色了。这不是说已经没有提高的空间了，而是先进的存货补给系统、更好的长期预测以及其它许多主动举措让商家已经储存了正确的商品种类、合适的尺码以及附属配件和饰品。简单的坚持要求门店员工把每笔交易金额都提高5美元是不大可能的。事实上，许多零售商都说，只有在商品定价或推销等方式上有重大变革（major shift in the merchandising practices），平均单笔交易金额才会有较大提高。

　　如果，平均单笔交易金额有了10%提升的同时，门店的成交比例又下跌了2%，以下表格就列出了相应的结果。

情景 顾客流量 成交比例 平均单笔交易金额 营业额 顾客流量绩效
单笔交易额增加成交比例下降 100000 18% 55美元 990，000美元 990美元

　　可以看出，增加的单笔交易额对营业额没有任何成效。事实上，由于顾客流量X 成交比例 = 成交次数，许多零售商还会误认为这种情况是由于顾客流量下降引起的，因为成交次数下降了10%，这样成交次数就和顾客流量混在一起，分不出了。

　　加之，尽管平均单笔交易金额提高了10%，但该店的顾客流量绩效却有了下降。由此可以知道，大幅提升门店营业额的关键在于掌握店内服务数量和服务质量的平衡点（a balance between the quantity and quality of the service）。来看下例：
　
情景 顾客流量 成交比例 平均单笔交易金额 营业额 顾客流量绩效
原始 100000 22% 53美元 1，166，000美元 1166美元

　　在这种情况下，该店把精力放在他们能够控制的范围内——只需将成交比例提高一点，将平均单笔交易金额提高一点，从而推动顾客流量绩效的增长。最重要的是，该店的营业额也有了大幅提升。

　　想通过这种方式来增加你的商店的业绩吗？那么从弄清楚你的顾客流量开始吧。没有统计出顾客流量的话，就没办法分析出营业额的增加或减少哪些是由于顾客流量变动引起的，哪些是店内员工绩效变动引起的，也没办法测定店子的成交比例或是顾客流量绩效，偏偏做好这两方面却比其它因素更容易拉动营业额。

　　在过去5年里，商店顾客流量统计工具行业已经经历了多次变革，市面上也出现了各种不同特色和优点的顾客流量统计系统。你只需每天花费一杯上好咖啡的价钱就可支付供一个店面使用的可靠系统，并且还有大量新的选择不断涌现。而且，如今的顾客流量统计系统比以往更容易融入POS系统，还有专业的分析软件能够帮你进行并加强决策过程（decision-making process）。

　　无论你将来要选择哪种方向，只要知道并理解了顾客流量和顾客流量绩效之间的区别，零售业主们便会在竞争中占得优势。拉动实体零售门店营业额的关键掌握在店方经理和员工的“手”里。掌握了这种分析方法，店方经理和员工们就获得了大幅改观店面业绩的工具和问责制度。（作者：Keith Bagley 联商网编译）3932字