一、品类管理的理论定义 　　品类管理是一个管理体系，只存在于注重最优化商品组合的行销和销售的、以消费者为中心的公司内。品牌管理注重的是单个品牌的最优化，而品类管理关注的则是一个品牌群组的最优化：一个品类。因此，品类管理不外乎是一个最优化环节。Nielsen公司（1992）曾经对品类管理下了个模糊定义：“一个将商品品类作为商业机构来管理，并以门店为基础客制化，以适应消费者需求的环节”。由此看来，（1）最优化并不是发生在单个商品或单个品牌层面上，（2）也不在市场平均层面上（宏观营销），（3）也不在单个商业职能或部门层面上，而是（1）在一个商品群组层面上，（2）在门店层面（微观营销）上（3）在综合职能部门层面上。这个最优化环节无论对生产商还是对零售商和零售连锁都很重要。必须指出，Nielsen公司对品类管理的定义对生产商和零售商都适用。 　　一个大型清洁品生产商已经推出品类管理，以协调其旗下四个现有清洁品牌的策略、行动和促销。如果没有品类管理，这些品牌将分个管理，从而致使公司的营销和客户管理方案缺乏有效性。 图1 例：生产商的品类管理 Brian Harris（1993）用三步定义法描述品类管理，认为品类管理是一个包含了哲学、环节和组织内涵的理念：“首先，品类管理是一种将零售商或供应商的品类作为战略商业机构/单位（Business Units）进行管理，以规划并达到销售和利润目标的哲学体系。该哲学体系认为，简单的在部门层面上（杂货、肉类、保健和美容护理，等等）进行管理并不能提供充分的战略重心”。这里，同样强调了要在商业机构而非商业职能层面上进行决策。此外，这些商业机构之间必须有强大的相互及深度差异化（in depth differentiation），以使在某个特定基础上进行行动规划和监测成为可能。“品类管理定义的第二个元素为，它是一个环节，通过它零售商和供应商可以共同制订战略品类计划。这些计划通常以年为单位，明确的在品类层面上确定了战略和财务绩效措施。”“该定义的第三个元素是，品类管理还是一个组织概念，指采购和销售决策的整合。这种整合非常关键，它使品类经理能够有效的分配商品存货、空间和客流量资产。” 　　一个大型零售公司10年前就决定，将采购和销售职能结合到一个人身上：品类经理。直到那时，采购和销售活动之间的相互作用才出现了严重的问题。在这种商业职能整合10年后，公司又发起了第二次变革（整合）。为了更好的管理商品及信息的流动，品类经理又肩负起了物流职务。 图2 例：整合商业职能是有效管理品类的催化剂 　　Laureys（1995）也对品类管理下过一个定义：“一个生产商和零售商通过双重目标（double objective）合作而获得更高相互收益（mutual profitability）的环节，这个双重目标分别是：（1）更好的迎合消费者需求，以提高单个品类的营业额，（2）更好的了解和管理成本结构，提高运作效率”。那么，其中牵涉到的两个因素就为：实施更有效的营销和空间管理程序以增加营业额，提高物流效率以降低成本。Van der Ster（约1993）则区分了“传统采购”(classical buying)和“品类管理”两者之间的差异，从而进一步涉及到品类管理的细节。(见下表) 方面 传统采购 　　　　品类管理 参考点 通过采购到销售；“为了买而买”，由采购专家供应的“产品推动” 通过销售到采购，“为了卖而买”，由零售商的需求“产品拉动” 重心 产品；SKU（单品）管理 产品群组； SBU（战略性商业机构）管理 核心职能 单独采购；在产品和/或品牌层面上谈判 整合供应链管理；在产品流动层面上谈判 绩效标准 毛利；营业额和采购条件 DPP目标；营业额和DPC 图3 传统采购与品类管理的区别（Van der Ster 约1993） 　　图3描述了采购员态度和技能的重要转变。传统采购员只需对采购负责（只负责谈判折扣和条款），而品类经理更像是一个经理，他像管理一个完整的商业机构一样经营商品群组：采购、推销和销售、物流、财务，而且，他要为帐本盈亏底线负全责。 　　从零售商方面来看，需要对供应方和需求方加以区分。在需求方（消费者），改进行销方案以使每家门店的市场表现最佳化非常重要。这包括行销（目标消费群体、门店陈列、品类管理、竞争性策略）、推销（品类管理的战术活动，包括每日和每周商品定价和分类）以及运作（门店的每日及每周运作以达到销售目标）。在供应方，缩减物流成本很重要，具体内容有网络规划（工厂、供应商、配送中心和交接运输设施的战略网络分布，以不断提高这些供应环节的效率）、网络管理（门店需求与生产的每日对应、存货以及其它网络考虑）以及确保绩效和预期相符或高于预期的网络节点管理（网络上不同节点，如配送中心，交叉码头，工厂的每日及每周运作）。现在，两方面的因素都归品类经理负责。对他来说，物流成本是一块尤其重要的领域，该版块主要发展成为ECR（高效客户反应，Efficient Consumer Response，美国用语）和SRC（供应商/零售商协作，Supplier Retailer Collaboration，欧洲用语），两者都是供应链管理方面的尝试。 GEA咨询顾问集团（1994）在研究中定义：“供应商/零售商协作（SRC）指零售商和供应商共享各自的内部或外部资料，以及共享制订决策时使用的方针和程序，从而达到共享利益的目的”。目前SCR有6个家族（参看图4），其中三类是运作和物流（通常指下流或供应方）方面的协作，另外三类是行销（通常指上流或需求方）方面的协作。这6套SRC体系中的大多数属于“供应链管理”，尤其是“产品和信息流动”方面。 运作中的SRC “产品流动” ·高效运作标准（Efficient Operating Standard ，EOS） 　　供应商和零售商合作，在不交换分析性销售资料的情况下实现产品流动最优化 ·高效商品补给系统（Efficient Product Replenishment ，ER） 　　零售商向供应商提供买进、卖出资料，以在双方同意的存货和服务水平内分享发货责任 “信息流动 ·高效行政系统（Efficient Administration ，EA） 　　供应商和零售商合作，减少非增值性活动（non value-added activities），以及信息流动成本 行销上的SRC ·高效商品分类（Efficient Store Assortment ，ESA） 　　供应商和零售商合作，确定商店分类，以实现效率和门店空间获利能力的最大化 ·高效促销（Efficient Promotion，EP） 　　供应商和零售商合作，缩减成本或提高促销成效 ·高效产品开发（Efficient Product Development，EPD） 　　供应商和零售商合作开发新产品或规划产品投放，以缩减成本并降低失败率 现在我们谈到了两个重要概念：（1）品类管理和（2）SRC（或供应链管理）。我们想要知道的是：二者之间的联系是什么。Van der Ster（1993）回答了这个问题，他认为生产商和零售商之间的关系已经发展了四个阶段： 1.商品管理（消费者行销） 2.品类管理（零售行销） 3.客户管理（商业行销） 4.合作关系（供应链管理） 实施第一步（商品管理）的是品牌产品生产商。他们在目标市场通过大规模销售技巧定位自己的产品。零售商的作用是把产品卖给消费者。也就是说，零售商的角色纯粹是工具性的（instrumental），相当被动。生产商通过销售代表网络组织自己的销售活动，由销售代表与（传统）采购员谈判价格和折扣。在这个时期，生产商处于“强势”地位。不过，当零售商同样把中心放在消费者身上时，他们开始有所反应。为此，商品开始根据部门和空间位置组合（产品品类）的形式管理。诸如推销、商业管理（commercial management）和分类管理（assortment management）等名词开始流行起来，至于品类管理（category management）是直到最近才开始使用的。 　　因此，根据van der Ster的说法，品类管理是一种已经至少出现了10年的趋势或技术，只不过各时期人们对其的叫法不同，内容也有差异。 　　第三步（客户管理）也是由生产商实施的，他们开始意识到应当关注的不光是消费者，还应包括零售商。当大型零售商开始集中管理，在公司层面上制订采购决策时，这变得极其重要。门店层面上只负责订购，商品是运送到零售商的配送中心里的。生产商开始把零售商当作战略合作伙伴，并与之建立紧密的采购-销售关系。这也导致了客制化促销、客户计划、为提高客户（零售商）满意度而组建的客户小组等的出现。尽管显然双方都有进行合作的必要，但结果往往不如意（meagre）。客户经理和他们所在的公司通常都不能实践诺言，零售方面也是这样。个中原因有：（1）双方的合作一般都太单边（unilateral）了，要么由生产商（把产品推到链条上）发起，要么由零售商（只就折扣谈判）主动，（2）合作领域太少（如，通常只把促销的开头阶段作为合作领域），（3）显然客户经理和采购员都缺乏技巧，不够专业。 图5 按年代顺序排列导致品类管理出现的供应商和零售商活动的相互关系和因果关系（Nielsen，1994） 　　客户管理把买主-卖主的合作关系作为出发点，但在现实中，商业合作伙伴们却很难实施这种合作关系。因此，第四步就出来了：合作关系（partnershipping）。在van der Ster看来，合作关系是一个伞式概念，包含信息共享（如扫描资料）、整合供应链管理和确定合作的广阔领域等几个方面。此外，合作关系不是一种单方面主动的活动，而是双方面的。Van der Ster的观点使我们理解了品类管理、客户管理、产品管理和供应链管理的相互关系。 　　在同一份研究中，Nielsen把品类管理和供应链管理以及ECR（高效客户反应）放在一起，品类管理被看作一个伞式概念，支持零售业所有其它发展（参看图6）。 图6 Nielsen公司观点：品类管理、合作关系以及供应链管理的相互关系（1994） 还有一种观点是GEA集团提出的，他们认为零售商把品类管理看作达成供应商/零售商关系的先决条件。（见图7） 票额* 1. 获得高层管理方的支持 9.2 2．通过信息获得理解 8.6 3. 使职能对应双方合作 8.4 4．开展品类管理 8.2 5．改善内部协调 8.0 6．认真规划并控制品类主体 7.7 * 注：全票为10 图7 成功实施SRC的几个要素（GEA，1994） 显然，CM（品类管理）、SRC和供应链管理之间存在着多种相互关系。至于导致其它因素出现的主因素到底是哪个，观点并不同意。在本文中，我们不会太在意这个历史假设，而将采取实用作法，把中心放在“如何最优化”上。 二、实践中的品类管理 生产商可以实施品类管理，零售商方面也可以运作品类管理。本次研究中，让两种类型的公司分别简要描述或定义一下他们认为的品类管理。因此，必须区分两种情况：零售商和生产商。 零售商方面的典型反应为： 1. 品类管理不仅关注商品和价格问题，它还强调以客户经理为代表的生产商和以品类经理为代表的零售商的关系；另外，品类经理的职责远远超出采购这一项：他要为品类的物流、分类、空间管理和促销负总责。（MAXIS） 2. 品类管理不是以产品层面，而是在商品种类层面上管理商品；这些品类由品类经理通过与大型供应商，通常是优选供应商紧密合作进行管理，对单个品类的管理包括从采购到推销和物流的各个方面。（Albert Heijn） 3. 品类管理意味着将同一品类中所有商品的采购和销售职能集于一人之身，他必须为自己管理的品类的营业额和利润负责，也就是说，在品类的层面上，而不是单一商品层面上实现最优化。（Intergamma） 4. 品类管理就是把一个消费者感知的陈列群组（品类）的方方面面统一管理；它以品类对消费者和对零售商模式的职能为中心（de Boer Winkelbedrijven） 5. 品类管理就是以某种特定标准把商品分组，使这些品类能够深度、全面的管理，这包括品类的商业方面和物流方面（DEA）。 从中可以看出，零售受访对象都认同的几点是： 　　品类管理是在更高层面上管理商品：在商品群组或品类层面上进行管理 　　对品类的管理包含它的各个方面：采购、推销、促销、空间管理、物流 　　品类管理需要与生产商紧密接触 　　生产商方面对品类管理的理解大致相同。以下是几个例子： 1. 品类管理就是要努力获得内部运作的最佳效率和效力，并使商业伙伴达到最高获利能力（每立方米DPP值）。（宝洁公司） 2. 品类管理就是把同一品类中的所有品牌统一管理，而不是单个品牌分别管理，每个群组的损益表是盈亏底线；品类管理不仅是管理商品、分类、物流和促销，它还是一种思考方式，即生产商也可以带头（take the lead）提高他们零售伙伴的获利能力。（联合利华） 3. 品类管理是生产商和零售商共享的一种行销、推销和物流方法，它发生在品类层面上，以消费者为出发点。（CPC） 4. 品类管理意味着根据商品和品牌的相互关系对产品分类，并考虑到客户的远见、竞争对手的活动以及消费者的希望和需求（AKZO Coatings） 　　从各生产商对品类管理的描述中可以看出，他们的共识有： 　　1.以品类而不是单个商品来管理（在同一品类的产品组合层面上实现最优化） 　　2.品类管理涉及到品类里所有产品的一切方面，包括物流 　　3.它旨在达成与零售商的协作，并以消费者为出发点 可以看出，在对品类管理定义时，供应商和零售商这一对市场对应体大体上没有什么分歧。这背离了vander Ster的观点，他认为品类管理只是零售商的事儿，是他们针对生产商实施产品管理（product management）的一种反应，而客户管理则是生产商对零售商实施品类管理的反应。从上文中可以看出，品类管理同样存在于生产商方面，而且，只有在已经开展客户管理的情况下，生产商的品类管理才成为可能。 三、概念化尝试 　　从生产商（甚至链条的更下流环节）到最终的消费者之间，供应链上发生着无数变化。这些变化有ECR、SRC、品类管理、微观营销、Scanning Induced Ordering、DPP、EDI等等，无论从字面上，还是在实践中，这些发展中都有很强的相互关系。为了开展本次有关品类管理的研究，首先设立一个专门说明以上提及的相互关系的概念框架很重要。概念框架将主要根据有关文献及访谈设立。 我们在本文中的态度非常简单，即抛弃假设，证明零售商和生产商的密切合作能够使双方受益。因此，SRC是第一个概念环节。一个公司或一个市场是否愿意采用SRC元素？如果答案是肯定的，那么双方都需要建立一个管理结构，使该类活动的实施成为可能。正如前文所说的那样，品类管理是个关键环节，如果符合以下几个要求，就尤其如此： 1.（双方）品类经理必须为自己掌管的相关产品系列负总责，像商业经理或企业家那样经营它们，并为商品的损益承担责任，在自己公司和对应公司内他还必须有足够的影响力。 2.（双方）品类经理必须配备一个专家小组和以某种工作关系存在的支持人员，以确保商业关系中出现的所有问题能够妥善解决。 现在的主要问题之一是，符合以上标准的结构和职位是否已经存在。举例来说，如果从生产商方面来看，客户经理和品类经理有什么区别？即使如此，产品管理和品类管理的区别是什么？零售商方面的问题是，分类经理（assortment managers）和品类经理的区别在哪里？同时，品类经理工作的管理结构与现行的销售/采购部门管理结构有什么不同？这些问题的答案对品类管理的理论和实践有重要意义。