在前文中，我们已经看到品类管理与供应链管理之间存在紧密关联。在本文中，我们将着重详细介绍供应链管理的细节以及SRC/ECR。该课题分成三个区域：实体商品（physical goods）的流动、信息的流动以及EDI的作用。全文中我们将着重讨论它们与品类管理的相关性。如果有人对零售方品类经理为什么应该通晓供应链管理和SRC/ECR感到不解，那是因为零售品类经理基本上是与供应商讨论物流问题的第一联络人。正如奈恩洛德大学（Nijenrode University）Lachotzky教授所说：“就商品进价讨价还价经常是为了争几分钱，而物流领域的合作则可省下一大笔钱。” 一、商品流动 物流领域正在发生一次重要变革，变革依然是朝着最优化进行的。正如Porter（1986）所说，竞争力要通过与对手之间的成本优势以及绩效优势来评估。竞争意味着绩效和成本的权衡。商业本身是一个选择。举例来说，一个供应商可能希望有99%的服务层次（service level），同时还想尽可能的缩减物流成本。以前，各家公司主要试图通过直接的供应商和直接买主来实现最优化，现在的潮流则是通过整个价值链或供货链（参看图11（Veth, 1995））。相比之下，传统方式比起如今的整个链条方式来，缺点主要有： 　　存货太多，存货时间也太长（供应商与零售商每次接触，都要进行存货工作，以确保不会出现缺货，这种存货水平自然太“高”了，从而造成存货的高成本） 　　订单的波动可能会引起生产、运输及存货领域的不稳定，当天气好，消费者的啤酒饮用量增加时，门店经理可能会多订购些啤酒，“以求稳妥”，然后，完全依赖店方订货信息的配送中心也会多订购些啤酒，“以求稳妥”，这样就会导致大量啤酒订单突然飞向工厂，而工厂几乎没有能力在如此短暂的时间内生产出足够商品，偏偏天气恶化，配送中心和店方的存货太多，无法销售出去，自然在接下来两周内都不会订购啤酒，这又会使生产机构停滞，这种排队效应（queuing effect）的成本太高昂了。 图11 老式的供应链管理（上方）以及现代供应链管理（下方）。 　　链条上的各方不应该只在彼此间建立协作，而应该通过整个链条。各方协同关注链条尾部的消费者就可解决链条不稳定的问题。 　　即使不发生订单波动，如果销售人员试图往链条上塞进大量商品，同样的问题还会出现，一样会导致上述的“排队效应”；另外，先期购买体系（零售连锁趁进价低时囤积大量商品）也会引起一样的后果，因为此时采购方暂时增加了购买量。 　　如果多辆卡车同时抵达，接货也会成为问题，它将导致存货区堵塞，司机也不得不长时间等待，耗费更多金钱。 因此，为了实现从原料到消费品整个物流体系的最优化，必须有多个行为干预，其中包括一切中介步骤（intermediary steps）。这些干预可能是硬件层面（卡车和配送中心），也可能是信息层面上的。在本文中，我们将着重讨论硬件层面的干预措施。 Tuinder和Elderhorst（1992）对物资管理（Materials Management）, 物流（Logistics）和实物配送（Physical Distribution）几个概念进行了区分。他们认为物资管理（Materials Management）是进界物流（inbound logistics，该词由Porter于1986年提出），负责处理供应商、采购进来的货物的质量控制和库存等。实物配送（Physical Distribution）则是出界物流（outbound logistics，也是Porter于1986年提出的词汇），指对成品发往配送中心、门店和消费者的过程。有时，甚至把过程产品（work-in-progress）的流通也归到实物配送环节，这似乎与物资处理环节有所重叠。物流（Logistics）是涵义最广的词汇，它容纳了整个价值链上从采购到销售的各个环节。为了降低配送成本，我们还需要了解几个概念。 * 中央或区域配送中心（DC’s和RDC’s）是用来收集生产商产品并有一定库存量的机构，大部分中央或区域配送中心由零售连锁运营，当门店经理订货时，只需致电配送中心，后者检查自己的库存水平，安排发货，如果有必要就向生产商发出新商品订单。由于大城市中心禁止重型卡车通行，配送中心的出现也使运货的大卡车有地方重新装车，以小型卡车送货。 * 交接运输（cross docking），即来自不同工厂的运货卡车抵达配送中心的卸货区时，货物被直接转移、分拣并装载到固定发往门店的卡车上；这种方式显然节约了运输成本，因为最终抵达店面的只有一辆而不是多辆卡车，而配送中心由此也不承担库存，其费用自然“降低至零”。 * 多温度和多商品配送（multitemperature and multiproduct distribution），指单辆卡车满载运输多种不同商品，为此运输工具必须经过改装，该体系甚至可以节约建造配送中心的费用。 * 直接配送（direct distribution），这种方式目前仍然在市场上存在，尤其是对那些没有足够经济实力建造配送中心的零售商。门店数量少，但需运送的商品数量又多时，规模经济就无法产生。我们可以看荷兰的万客隆超市（MAKRO），虽然只有7家门店，但其每样商品的销量很高，这种情况下，直接配送是唯一的选择。 * 转包（subcontracting）是另一种配送选择，它由第三方承担仓储和运输职责，在荷兰零售商很少用转包商，但生产商经常使用这种方式。 GEA集团1994年在一份报告中指出，一般来说，厂家直接配送比经由配送中心发货（花费约占零售价格的9%到10%）成本要高出2%左右。也许这说明了为什么英国经由区域配送中心运送的货物比例由1986年的57%上升到1994年的89%。有些国家在这方面比较落后，原因主要有（根据GEA1994年报告）： 　　零售商缺乏财力，他们宁肯开新店也不愿意投资建造区域配送中心 　　区域配送中心的库存量太高（这部分是由先期购买行为引起的），缺乏对商品流通的管理 　　有时零售商在统计开支时忽略了本应计算入内的因素，这种错误的计算方法使直接配送的成本“更低”。 细查物流体系，也有一些效率低的环节： * 货盘高度有限，如果取消了这些限制，将能够节约一大笔开支。 * 货盘饱和度；通常一个货盘的载重远远小于它的实体规格（80x120），这也是一个可节约的地方 * 规划运货卡车抵达和卸载的时间；为了避免长时间的等待，发货和接货双方要认真规划。 * 交接运输；这种方式能够省却一大批无用价值工作，如把货物从卸载区运到仓库，上储藏架、下储藏架，再运送到装载区等。 　　* 回载（back loading）；当货车空载回程时途径一大型生产商处，它可以将该生产商的成品从工厂运送到配送中心，也可以达到节约费用。 　　* 装车时就对商品归类；通常当货车卸载时，商品必须先经分拣，然后才被运送到配送中心各部门商品储存处，这种分拣过程既耗人力，又占空间，如果在装车时就对商品进行分拣，开支就小得多。 我们已经开始讨论物流的复杂领域。对品类管理来说，物流是个重要课题，因为品类经理对商品损益（P&L）完全负责，也就是说要对成本和营业额完全负责。而物流又是能够节约大笔资金版块，品类经理自然应该是第一个关心物流问题的人。 二、信息流动 　　只要有商品的流动，就有信息的流动，如：订单、包装工数量、发票、货款等等。改进信息流动环节也能节约资金。当宝洁公司发现他们每年要往德国发30000张发票，平均每张连接到ASKO的指令线有8个，他们意识到可以从这儿实现大笔节约。所有这些发票都必须打印、由供应商核实、采购员核实，然后付款等等。这要耗费大量行政工作。如果所有这些发票聚集成组（clustered），买方采购员每月支付固定数额的款项，并实施多退少补策略，即如果支付数额大于他实际订购的货款，宝洁退回多余款项（带利息），如果支付数额小于应付款，那就再补足款项（带利息）。这不仅节省了大量行政工作，还节约了银行交易成本（banking cost）。因为公司不再每天收到几百笔小额货款，取而代之的是货款化成“网状”（netted），即根据特定规则货款集中并一起支付。另外，还有可能实现双向网络，从单方发出的货款也可以与反向货款集结网状，这大大节约了银行交易费用，毕竟每一笔交易都需要手续费。现在，事实上每一笔交易其实都是几百笔交易组合（这也是为什么银行不跟随该潮流）。说了这么多，就是要证明研究信息流动同样很有意义。 当把商品流动和信息流动结合起来看时，物流问题变得复杂起来。例如，某个零售商想降低店内存货量，解决办法要么是把存货放在区域配送中心，要么采用交接运输和JIT（及时供应制）。为了做到这一点，他必须有相当的技术水平，而且门店和配送中心之间或者门店和生产商之间建立密切的合作关系。然而，发货频率高、运送数量少虽然的确能够降低门店的存货量（而且可能不是整个连锁的存货量），但却会使运输成本大幅上升。这么做的话，整个零售连锁并没有达到最优化。因此，我们要想想别的办法。首先，我们必须分析一下订货周期（order cycle），一般来说它分三个部分： 　　零售商与供应商的信息处理与交换（哪种商品、多少商品，发货需要多长时间，等等） 　　供应商与运输者之间的信息处理与交换（运输方式、何时、何地） 　　一系列的体力活动（货车抵达和装载、运输过程以及发货和卸载） 为了确保该过程平稳进行，商家必须要在数天甚至数个星期前就大致掌握订单信息，这样才能安排载重、规格合适的货车。然而，订单的详细信息却要等货车出发前半小时才能传递出去。这就意味着如果使用了信息（计算机）网络，可大大提高订单信息的传递速度。 现在，产品已不再是由生产商“推”到价值链上，而是由价值链上的消费者需求“拉”动，门店只需补给那些已经出售了的商品种类，针对这种现状，CRP（自动补货系统）、ER（有效补货系统）以及ECR（高效消费者反应系统）应运而生。这些系统运行的前提是，必须掌握通过扫描得来的销售资料（每日销售资料）或店内存货测量（例如，每两周进行一次）。计算机会根据输入的相关资料制订出一份订单报告。门店经理再仔细核查报告，并决定是否采纳计算机的建议。对报告修改后，订单将会通过电子系统传输到配送中心或生产商的仓库。要达到ER（有效补货）或CRP（自动补货）的唯一方法就是利用电子系统（EDI），因为无论是电话、电传，还是邮件都不足以在短时间内高质量的处理如此巨大的信息量。只要采用了EDI电子信息交换系统，所有便利用途都将成为可能：自动订单、自动发票、产品信息交换，甚至共享所有POS电子销售资料。 EDI电子信息交换系统与ER（有效补货）或CPR（自动补货）系统的结合对供应商和买方都大有裨益，其中最显著的优点是：成本缩减、改善服务和更好的信息流动。根据GEA集团1994年的报告，利用EDI和其它技术手段，可以使成本缩减幅度达到商品零售价的2.5%。确切的数字要看具体国家EDI的发展水平。在德国、意大利和西班牙，成本可以缩减2.5%，但在英国，只接近1.5%。这与EDI技术在各个国家普及性有关。看来，似乎德国的EDI标准非常低。 三、EDI技术的应用 GEA集团（1994）在一份研究中提到，EDI电子数据交换系统在零售版块发展最快。他们预测，到1996年98%的零售公司至少有一套EDI或相似系统，该份研究还根据EDI的使用类型进行了排序（见图12）。这份研究主要关注的是EDI在荷兰的使用类型。 排序 使用类型 A 购货订单 B 　　　发票根据 C　 　　EPOS（电子销售系统）作销售预测 D　 　 　商品资料 E　 　　 高级装货通知单 F　 　　 EPOS电子销售资料 G　 　　 存货水平信息 图12 EDI的使用类型 要在当地、全国甚至国际范围内使用EDI技术，必须满足几个先决条件。第一，双方计算机之间必须共享某种“语言”或沟通标准。EDIFACT（《行政、商业和运输用电子数据交换规则》）是国际通用的EDI标准，EANCOM（流通领域电子数据交换规则）是它专门适用于工商业的版本。EANCOM的一个重要元素是物品编码（用条形码）。每个单件商品都有一组条形码，内容不仅包括包装、颜色、规格、有无保险费，还说明了它的包装品、甚至储货盘，以使商品处理过程更迅速、简单、不出错。另外，运行EANCOM还需要把信息详细分类：商品说明，订单以及发票单。 　　通过EDI传送数据的一个重要功能为增值网络（VAN，Value Added Networks）。零售商要与多个供应商交流，供应商也将与多个零售商沟通。因此，计算机系统必须“松散的连接起来”。为此，要设置一个中介环节（intermediary step）：增值网络VAN。来自供应商的信息首先到达增值网络，并一直停留在该环节，直至传送到零售商的时间。与此同时，信息像在邮箱里被保存着。而且，其它发送到增值网络的信息还有可能与原来存有的信息进行整合。这样，网络就具有了增值价值。目前，提供该项服务的商家有a/o GEIS, IBM, AT&T 以及荷兰本土的 PTT’s公司。