在本文中，我们将着重讨论生产商方面的品类管理发展状况，分别按如何定义品类、如何管理品类和品类领导力几个主题进行。 一、如何定义品类（设定品类） 就该主题，我们向受访者发出的问题有以下四个： 1.你是如何将商品归类的？主要参照什么标准？ 2.你是否很难将某些商品归类？ 3.你如何评测某个品类的绩效？ 4.就交叉销售（cross selling）和交叉补贴（cross subsidisation）上你是如何使品类最优化的？ 　　先从第一个问题（如何将产品归类）开始，对生产商们来说设定品类一般都不麻烦，因为他们手头的产品和产品群组数量相对较少，构成也很明晰。我们来举几个例子。 Douwe Egberts是一家著名的荷兰热饮料生产商，咖啡是他们的拳头产品，但同时该公司也生产茶和可可豆。同归此品类的还有咖啡过滤器，但这种产品Douwe Egberts公司并不生产。对零售商而言，热饮（咖啡，茶和可可）和咖啡过滤器自然归属同一品类。此外，Douwe Egberts公司还生产大米，在荷兰的市场份额达到60%。对零售商而言，大米和意大利面食也同属一个“正常的”品类，但Douwe Egberts公司却更愿意把大米作为单独一个品类来经营。具体原因可能在于Douwe Egberts公司并不是一个既生产大米、又加工意大利面食的优选供应商，因为意大利面食生意比大米生意更大。其它促成咖啡和茶归属同一品类的原因有：分流了部分咖啡生意的速溶咖啡（Douwe Egberts不生产该产品，雀巢是主要供应商），盒装咖啡（也是一种速溶咖啡，Douwe Egberts公司的热牛奶咖啡就属于这种产品）和冰茶（Douwe Egberts不生产）的出现。在零售商看来，速溶咖啡虽然和咖啡、茶同属一个品类，但通常它们被摆放在另一个货架上。既然Douwe Egberts公司推出了盒装咖啡，消费者的感知度肯定会发生变化，将来可能所有类型的咖啡都会摆放在同一个货架上。冰茶的出现可能会抢走热茶的部分生意，但却不影响品类的设定：冰茶只是“软饮料”。 　　宝洁公司将旗下产品设为四个群组：洗衣和清洁、纸品和饮料、化妆品及其它（如Vicks药品）。这种分法部分是由历史原因造成的，部分是由消费者心理习惯及消费者购买行为决定的。不过，这种分法的确对宝洁公司与零售商打交道造成了一定影响。举例来说，负责“纸品和饮料”的客户经理既要销售“帮宝适（Pampers）”和“好自在（Always）”，还要销售Punica软饮料，必须与零售方的两个联系人谈判。 “洗衣和清洁剂”客户经理也会遇到同样的问题，因为零售商把洗衣和清洁分到不同品类。另外，宝洁公司所称谓的“清洁”产品对零售商来说不一定属“清洁产品”。例如，宝洁公司把织物柔软剂视为“清洁品”，但许多零售商把它归到“洗衣品”中。再拿Demake-up来说，它到底是化妆品还是纸品,在宝洁公司内部，它是一种纸品，但零售商一般把它看作化妆品。通常遇到冲突，宝洁都会采纳零售商的观点，但也有出于管理的原因，他们坚持己方做法的情况。 AKZO-NOBEL Coatings涂料公司设定了他们的品类：油漆。他们根据品牌设定品类：Flexa (乳胶，油漆和涂料的A级品牌), Cetabever (媒染剂A级品牌)和Supralux (B级品牌)。这些品牌由产品经理管理，客户经理负责把它们销售给DIY连锁店。 把这些商品系列归类一点问题也没有，因为DIY商店有足够的货架空间容纳油漆，而且在油漆货架上也很少看到有异类（heterogeneity）。 CPC公司根据商品关系和市场营销策略（资金来源、星级产品）给商品归类。另外，CPC还经营两个优质品牌产品系列，Knorr（汤料、调味料和肉汤）和Conimex（东方香料和食品），这两种产品又细分为产品群组，由产品经理管理。 联合利华（Lever）根据消费者的心理感知、零售商安排货架和组织采购的方式、以及行业结构（某一产品群组是否有足够的关键性多数使用者）给产品分类。该公司有一个产品群组是洗涤和清洗，里面包含了洗涤剂、织物柔软剂和清洁剂，而清洁剂中又包括了洗碗剂（手工洗碗剂和机器洗碗剂）。联合利华总共有10个子品类，每当研制出不是非常符合某个子品类范畴的新产品如Viakal清洁剂时，问题就会出现。新产品会分走研磨剂（abrasives）和多功能清洁剂的市场份额，那么该如何将它分类？还有一个例子是空气清新剂，现在被安排到清洁剂类中。 家用塑料制品商Curver将产品分为贮藏、回收（refuse）、清洁、厨房（低温冷藏）等群组。在荷兰，这些产品如同“一件商品”，管理和销售方式多种多样，但在英国，它们的管理结构和销售结构就分开得多。因此，品类在英国的影响力更大，它使Curver英国公司更注重品类，尤其是当将商品渗透到零售连锁中去时，Curver几乎“买”下了某一品类，如贮藏品的货架空间。 品类设定完成后，生产商下一步着手的是最优化品类。这是因为选择任何品类其实都是为了达到最优化的一种干预行为（intervention）。那么我们是如何确定已经达到最优化了呢？评测最优化环节有什么标准吗？以下是部分公司的反应。 Douwe Egberts是通过一个他们称之为“客户满意度”的系统评测品类绩效的。该系统将会显示出Douwe Egberts产品对零售商获利能力的贡献。受访者说，该系统并不直接测量客户满意度，但可能会通过间接方式测评。现在，品类绩效还可以通过时间评测出，即通过年营业额（目标营业额和实际营业额）；DPP和DPC目前还没有进行测评。 　　宝洁公司对品类绩效的评估有两种标准，一种是公司内部标准，一种是客户标准。就宝洁内部标准来看，品类绩效的评估指标有营业额、利润和市场份额。就客户标准来看，品类绩效的测评指标包括：在产品群组中的市场份额、毛利、每立方米DPP和利润。受访者认为，在产品群组中的市场份额和每立方米DPP值是最好的测评标准。 联合利华采用的是一套可比系统。帐目上品类绩效是根据其POS营业额、毛利、净利（DPP）、在产品群组中的市场份额以及对品类的价值增殖能力测评的。按照联合利华公司自己的标准，对品类绩效的测评指标有整个品类的净营业额、利润和市场份额。不过，当生产商和零售商对同一品类绩效的看法不同时，也会出现问题。举例来说，生产商可能会强调产品在品类里的作用（价值增值）和对降低物流成本的贡献。而零售商可能会更看重产品的毛利。因此，生产商举办活动降低产品物流成本和根据消费者需求调整品类使商品营业额增加是得不到“回报”的。 AKZO-NOBEL Coatings涂料公司使用以下绩效评估标准：出厂资料（ex factory data，指损耗率、废品率），单个客户销售额（sales per account）（每个颜色、规格，买进和卖出）、Nielsen市场研究公司资料以及毛利。客户主要是看周转率（(turnover rate)。 　　Curver没有专门的品类经理，他们的角色由客户经理与产品经理协力完成，负总责的是客户经理，对其的测评标准是营业额和利润，图13对此有详细说明。 生产商的品类绩效测评标准(所有贸易渠道) *营业额 (目标/实际) 买进和卖出 *毛利 (目标/实际) *市场份额 (目标/实际) *损耗率 (出厂资料) 某个特定零售渠道的品类绩效测评标准 *产品的获利能力 *在产品群组中的市场份额 *总利润（gross profit） *每立方米DPP值（DPP/m3） *毛利（gross margin） *净利 (DPP) *POS营业额 *对品类的价值增殖 图13 受访者提及的绩效标准综合 研究中关注的另一个问题是，同一品类的商品如何“互相帮助”，即交叉销售。这一点目前还不明朗，也没有相关的深度研究，我们主要是根据感觉和销售数据得出了结果。以下是几个例子。 Douwe Egberts公司在许多试点店面里将咖啡与所谓的“Koek”（一种与咖啡一同进食的特殊荷兰蛋糕）摆放在同一货架上。目前，此举的成效还不得而知。 对宝洁公司和联合利华来说，同一品类的交叉销售不起作用，倒是品类与品类之间存在着交叉销售。联合利华就将多芬香皂与Libresse卫生巾捆绑促销。 AKZO-NOBEL Coating涂料公司的交叉销售主要发生在同一产品系列里。该公司的产品系列设计独到，顾客购买一种产品，很自然的还会买另外一种产品。漆刷虽然不是AKZO-NOBEL的产品，但却也是同一品类交叉销售效应作用者。 二、管理品类 既然品类已经设定，下面就该设计一套包括管理定位的管理结构，以运行品类管理的职能。此外，还必须要有许多工具、机制和技术到位，以使品类经理更便利的履行他们的职责。研究中主要询问的题目为： 　　谁负责品类管理？ 　　他/她是如何制订品类计划的？ 　　有没有设置一个品类小组（category team）？ 　　对品类经理的评测建立在什么基础上？ 　　谁管理品类组合（portfolio of categories），该任务是如何完成的？ 这是首次向受访者提出该问题：“贵公司是否有真正的品类管理体系？”而至于受访者到底有没有运行品类管理，看看他是否安排了专人担任品类经理就可知晓。不过，有几家公司已经发起了许多有关“品类管理”方面的变革，只是受访者不太能够用确切的词表达出来。因此，我们必须细察答案背后的真实情况。 　　Douwe Egberts任命了充当品类经理角色的客户经理，他们将负责管理咖啡、茶和大米，每位客户经理还配备了一位助手，称为客户策划（account planner）。此外，当公司要进行特定项目时，客户经理可以专责调用公司所有资源。 客户经理要负责拟订客户（品类）计划，该计划主要供内部使用，但其中一部分也可以作外部使用。内部客户计划要比外部客户计划阐述得更详细，一般包括以下内容： 　　品类和其所处的环境 　　潮流趋势和发展 　　品类的优点和劣势 　　预期与预测 　　战略 　　DE的利益 　　市场份额目标 　　营业额 　　行动和促销 　　此外，客户经理还要起草一份长远计划，与客户沟通。供应链的最优化也是客户计划的内容之一。不过，在协调另外两个荷兰著名品牌——Van Nelle 和Kanis & Gunnink（二者均为Douwe Egberts分支公司，它们使Douwe Egberts在荷兰咖啡市场上几乎处于垄断地位）的销售力量时，问题出现了。商家可能会派遣两名客户经理，一位负责Douwe Egberts公司，一位负责Van Nelle 和Kanis & Gunnink。一般情况下，零售商自己决定到底是委派一位客户经理负责所有咖啡产品，或者委派两位客户经理。通常，Douwe Egberts公司有两位客户经理在咖啡货架旁工作，因为这样更有谈判实力。这似乎与品类管理的理念相抵触，因为品类管理中，某品类的所有产品都归一人负责，以达到最优化。 宝洁公司的产品不仅多，而且覆盖范围广。因此，他们使用了复杂的管理系统。首先，宝洁内部设定了两类责任：对零售商的责任和对品类的责任。承担第一个责任的是所谓的“客户小组”（Customer teams），他们负责管理销售给某位零售商的所有产品。用宝洁术语来讲，所谓的“客户”（customer）就是account，Customer team（客户小组）就是Account team。其次，宝洁的品类小组（category teams）负责管理销售给所有零售商的品类。在荷兰，宝洁公司有4个客户小组，4个品类小组。品类小组的成员是品类的行销经理（掌管品牌经理）、财务经理和一个助理销售经理（领导客户经理）。参看图14。 图14 宝洁公司品类管理和客户管理结构示意图？？？？？ 推出品类管理后，公司对品牌的管理的协同作用增加了，品牌之间不再互相竞争。另外，它还是使销售小组和销售人员更加专业化的重要步骤。到此，宝洁公司经历了三个阶段的发展。1989年以前，宝洁公司在荷兰的销售代表“出售”促销和货架位置，这是在产品或品牌的层面上进行的。1989年后情况发生了变化，产品开始在群组层面进行管理。现在，重心则从促销和货架位置转向产品获利能力和市场份额。另外，零售商客户环境的谈判层面至少比过去高了一个层面，这也意味着公司不再那么以产品价格和条款为中心。第三步是升级到顶级管理位置，成为一个支持零售商门店模式的商业伙伴。问题是，宝洁公司如何才能帮助零售商客户确定自己在消费者市场中的定位？例如，大型连锁超市Albert Heijn就希望把自身定位于一个“品牌”（该公司是荷兰最大的广告投入者）。只有在第三阶段，供应商才真正成为一个商业合作伙伴。同样的，当在该层面进行商讨时，商家不再非常强调价格和条款（当然要视门店模式而定）。 受访者提到，品类管理可能存在四种类型。第一，所有的供应商向零售商提供建议（货架位置、排面、产品清单（listing）、淘汰清单（delisting）），零售商自己判断取舍。Albert Heijn超市就是该方面的例子，它经销的清洁产品类别里有四家知名品牌供应商。第二，把某个生产商列为优选供应商，他将就品类管理向零售商提出独家建议。一般来说，确定优选供应商主要是看其是否为市场上最有实力的生产商，或他已经为提高零售伙伴的获利率而不断努力。该方面的例子是帮宝适（尿片）和Douwe Egberts。实际生活中，零售商会阅读优选供应商的计划，与之商讨并按他们所希望的方式更改品类计划。第三，有一种优选供应商，它既就分类（包括竞争对手的）、和货架位置（排面）建议零售商，有时自己也在门店里负责rack jobbing和运作。这样，零售商已经放弃了决策领导权：由生产商决定货架上的一切，只要他们能够满足自己零售伙伴的需求和愿望。第四，rack jobbing是指，只要能够满足零售合作伙伴的需求和愿望，门店的一切权力和运作都由生产商/供应商掌握。实践中，这意味着超级市场批发商（rack jobber）不光负责自己产品和货架的陈列，有时还负责供应并管理其他供应商的产品。