品类计划既可由品牌经理在品类小组的支持下拟订，也可由NAM制订。有时，NAM负责制订品类计划时，它由两份独立的计划构成。客户计划是由客户小组根据客户（出-入）拟订的，品牌计划是由品类小组根据自身能力制订的（入-出），而品类计划则是品牌计划之上的保护体（umbrella）。事实上，品类计划就是品牌计划的集合。 计划的第一步是拟订品牌计划，然后是品类计划，再就是客户计划。客户计划明确列出几种选择，存在何种联系以及协和作用应该体现在哪些方面。和品牌计划一样，客户计划也由客户评估。有时，品类计划也要同客户商讨，但通常品类计划只局限于公司内部使用。 　　在评测品类经理时，必须区分内部品类经理和外部品类经理。内部品类经理指拟订品类计划的品牌经理，而外部品类经理则是负责把品类销给客户的客户经理。对内部品类经理的评测建立在销量、利润和市场份额的基础上；外部品类经理的绩效评测指标则是销量、市场份额和利润。老式客户经理和新生的（外部）品类经理区别在于品类经理必须有能力领导一个小组，必须通晓ECR（高效客户反应），必须是一个市场商人，同时还是一个好的销售人员和谈判者。 为了应对当今零售业的发展状况，联合利华构建了一套体系（Verra，1994）。品类管理就是这些体系的一部分。受访者指出，联合利华目前使用两套系统，其英国公司比荷兰公司更复杂，但这是由规模大小决定的。先说联合利华在英国方面的情况，品类管理已经作为一种新职能在公司机构内实施（参看图15）。图15的结构示意图是针对大国的一个解决方案。其中销售部门有一个独立机构负责将品牌策略整合到专门适合客户的品类策略中去。这样，品类经理也起着内部品类经理的责任，客户经理则肩负外部品类经理的职能。必须指出，大多情况下，客户经理都已经是品类经理，因为他们一直负责销售整个品类。唯一的区别是，客户经理必须变得更成熟、更富有经验，更有“份量”，首先他必须通晓ECR领域的知识。 图15 联合利华英国公司的品类管理 由于规模不够，不容许额外设置职位，联合利华荷兰公司的情形更像是一个矩阵组织（见图16），尽管新职位可能是解决协作问题的方法。在荷兰，利华公司根据两个前提组建它的商业机构。原则上，一个客户经理负责管理销给一个客户的所有利华产品（清洗品、去污品和个人护理品；后者是与前两种单独组织和管理的）。他要与所有产品经理就行动、促销等事宜进行合作。为了使品类管理可行，清洗品和去污品的行销经理被指定为品类小组的非正式成员，以使产品群组层面上的最优化成为可能。在该套体系中，客户经理就是“品类经理”，尽管事实上行销经理可以被看作内部品类经理。该套矩阵职能强制要求，产品经理和客户经理必须意识到，他们要为销给某个客户的产品（群组）的所有商业活动负全责。否则，就会出现turf protection和局部最优化（sub-optimisation）。另外，和空间管理一样，物流与品类管理也紧密相关，二者都是品类管理的支持功能。 图16 联合利华荷兰公司的品类管理 利华荷兰公司进行两种类型的品类计划。第一，商业行销部门发布某个特定品类的潮流和趋势指导，并对经营该品类的所有零售商提出总建议。这些建议可能要求缩减品牌数量，并从手洗清洁品转向机洗清洁品。在这份品类计划中，还可能有空间管理方面的建议。第二，行销（如产品管理）部门提出产品目标和对象等内容，销售部门将这些转化为实际的销售活动。客户经理再把两种品类“卖”给客户。实际中，该体系运作如下：当必须就品类作出决策时（例如产品推出、分类改变、战略决策客户），首先要在品类小组内部（客户经理和两至三名行销经理）进行商讨，制订出解决方案后必须提交行销和销售部门，在得到他们的认可后，才准予实施。 门店连锁对品类绩效的评测主要建立在以下基础上： 1.售完（sell out） 2.毛利 3.净利（DPP） 4.市场份额 5.在零售连锁模式品类的价值增值 生产商评测品类绩效的指标有： 1.整个品类的净利 2.利润 3.市场份额 生产商和零售商之间讨论的重点之一就是如何增加DPP，有三种简单的方法。 1.提高营业额 2.提高毛利（更高折扣） 3.降低物流成本 实际生活中，零售商通常喜欢谈判更高毛利和促销，以提高营业额。至于商讨物流成本，许多零售合作伙伴要么不知道这个可能性，要么不愿意评测生产商节约的物流成本，即使节约的数目很大。 油漆是AKZO/NOBEL公司多种商品中的一种，主要销往大型DIY连锁。图17展示了AKZO/NOBEL公司的商业运作组织。 图17 AKZO/NOBEL公司油漆产品商业组织结构示意图 可以看出，该公司将行销（三种主要品牌或品类的产品管理）和销售（商业渠道管理，主要分小规模零售店、大型零售店、批发商及其它）。负责管理这些商业渠道的是客户经理。在批发渠道存在一种汇报关系，门店负责服务商品部门（service merchandise departments）的销售经理向客户经理汇报工作。实际上，客户经理充任品类经理，因为他负责向某位客户销售所有产品。研究品类管理最有意思的是批发渠道，因为大部分批发商都是由公司总部管理和运营的批发商。为了在公司层面上管理这样的客户，供应商总部必须与批发商有高层面的接触。因此，以下区域将会受到影响： 1.行动 2.客制化促销 3.客户的相同条件（uniform conditions） 4.空间管理 　　制订客户计划（Account planning）必须建立在多个事件的基础之上。首先，每年必须举行两次客户会议，供应商与采购员（2或3个）碰面。在会议上，供应商提交自己的行动、新产品、品牌策略和专门针对客户的项目（account specific projects）。其次，公司内部每两个月举行一次会议，行销、销售和其它部门的负责人（最多有15人）讨论推出新产品和品牌决策问题。当要推出某种产品时，行销部门将负责起草推出计划，销售部拟订客户宣传册（account folder）。所有的产品推出和促销活动以年为单位，但客户计划不是每年都拟订，它包括从销售历史、SWOT分析（即优势、劣势、机会等）、决策结构到空间规划（只限视觉陈列）的所有内容。在该公司体系中，据说由于客户计划涵盖了销往某个客户所有品牌的所有行动和促销细节，因此它实际上就是品类计划。公司里没有正式的品类经理或客户小组，对客户经理绩效的评测指标为买进（每个颜色、每个规格）、卖出（根据Nielsen数据）和利润贡献。有关品类（品牌）组合的决策则由行销和销售部门共同作出。 CPC公司将运作部门分为以下几个商业机构（Business Units）：Knorr, Conimex和Caterplan。Knorr是汤料、调味料和肉汤的产品系列，Conimex则是东方食品和调味料产品系列，Caterplan则是一个注重制度采购（institutional buying）的商业机构。这些商业机构由行销经理负责，在各机构内，产品再被细分为产品群组，各群组由产品经理负责。另外，销售职能（客户管理）是各商业机构整体的一部分。产品经理负责拟订各品类（产品群组）的计划。这些计划被商业机构管理部门纳入到商业计划中。在同一商业机构内，客户计划和产品计划有紧密的相互作用。在计划阶段，客户经理和产品经理之间存在着一个相互调整的环节。调整后，客户计划的综合即是销售计划，而产品计划的综合则是每个商业机构的商业计划。商业计划的总和就是公司的行销计划。销售计划和行销计划都需得到公司董事会认可。在CPC公司体系内，人们会认为它的产品经理就是品类经理，而且也存在专门的品类小组，这些小组由物流、IT、产品管理和客户管理构成。 三、管理零售商和生产商界面 引入品类管理后将对零售商和生产商的界面有所影响。界面可能有多种改变方式。首先，由于改善了品类管理并积累了有关品类的更详尽的知识，生产商和零售连锁之间的权力平衡可能会朝着有利于生产商的方向转变。第二，零售商可能会在一定程度上把自己的品类管理转由生产商负责（outsource）。这么做一方面，将使权力转移到生产商手中，另一方面，可能节约大量资金。在什么样的条件下一个零售连锁才可能转包自己的品类管理，到何种程度才是可行的方法？第三，品类管理的目标是使某个商品类别的A至Z方方面面达到最优化，其中包括物流，也就是说供应链管理和品类管理之间存在着联系。那么这种联系是什么？如何划分二者责任？这关乎到EDI电子数据交换系统的实施。本次研究将对所有这些问题进行讨论。简而言之，可分为以下几个主题： 1.引入品类管理后，生产商和零售商之间的权力平衡转移了吗？ 2.零售商愿意把他们的品类管理由生产商代为供应（outsource）吗？有什么条件？到何种程度？ 3.品类管理和供应链管理的联系是什么？ 宝洁公司认为，谁拥有信息，谁就有权力。扫描资料是零售商的一个强大的资料来源，目前，这些资料仅用于降低成本，其中自动补货是达到这个目标重要的第一步。在不远的将来，扫描资料的真正价值将会体现出来：市场购物篮分析和市场分析。 由于零售商掌握了有利的扫描资料，品类领导（Category leadership）也将会有所改变。品类领导的问题是：零售商的品类经理负责管理竞争性品牌，但同时也负责同品类的自有品牌。这意味着，生产商和零售商所共享的所有信息都可以借用来管理商家的自有品牌。这也是为什么生产商在早期阶段不愿意向零售商提供有关产品投放、再投放和价格调整等方面的重要信息。 CPC公司正和他们的客户推出EDI系统。第一步就是实现通过EDI订货（ordering）和开据发票（invoicing）。为此，零售商必须要提供扫描资料，不是单个门店每个营业日的扫描资料，而是每6周所有店面的资料综合。这样，零售商就掌握了信息的主动权。此举是为了实施ECR（高效客户反应）系统。 品类领导（category leader）不一定是最大的供应商。一般来说，优选供应商就充当品类领导角色，至于选谁作优选供应商通常是由客观现实决定的：哪个生产商是最专业。 AKZO认为，EDI将加强零售商和供应商的关系。不过，零售商并不愿意共享所有的扫描资料。EDI电子数据交换系统的长处在于，它使自动订货、每日（甚至一日两次）而不是每周两次发货以及更准确的销售信息（Nielsen公司每三个月才提供一次数据）成为可能。客户经理负责讨论开据发票和订货事宜，EDI不是他讨论的主题。实施自动订货将大大减少纸类文件的流动。不过，这需要法律免除（legal exemption），因为出于会计考虑，法律要求使用大量商业文件流动。 　Douwe Egberts公司宣称，零售商依靠自身规模依然掌握着权力。SuperUnie拥有25%的市场份额，而Albert Heijn加上Schuitema一起市场份额达到35%。因而，某些市场对应体的采购行为有些类似传统采购。扫描资料的出现使权力平衡更偏向零售商一方。沃尔玛在美国把扫描资料归己所用。在荷兰，情况就不是这样了。Albert Heijn倒是向生产商提供扫描资料，但只限于该生产商（如Douwe Egberts）自己产品的销售资料。 当某个供应商是优选供应商时，Albert Heijn向其提供更多扫描资料。这样，品类领导就掌握了信息。另外，扫描资料将帮助生产商更好的理解他们举行活动或促销时消费者的购物行为。 联合利华认为，零售商宣称已经开始着手品类管理和供应链管理，供、售双方争斗（如果存在的话）的重点是主动权：谁将取得领先？实施品类管理在本质上不会改变权力平衡，引进DPP也不会。然而，率先采取这些举措的生产商无疑更容易成为商家的贸易合作伙伴。联合利华认为，生产商不会放弃品类领导，不过，零售商会就空间管理、新产品推出及产品淘汰等问题咨询生产商的意见。Albert Heijn和MAKRO的扫描资料使生产商得以推出ECR（高效客户反应）。引进ECR有两方面的原因。第一，为了避免缺货。第二则是更主动的干预整个供应链。你也可以把某个大型供应商所有产品的运输及仓储转包给第三方，并由此降低成本，提高服务质量：发货量减少，次数增多。之所以让第三方承包运输和仓储任务是要使DPP更现实。目前，条款经常与营业额，而不是与物流节约挂钩。第三方的介入将使商品底价系统（system of bottom prices）解体，取而代之的是更现实的定价体系。