经过对文献资料的深入研究以及对12家公司的访谈后，我们可以得出许多结论。由于研究设计是以定性/描述/探索方法入手的，这些结论都只是探索性的。因此，这比定量研究更能使我们全面的了解品类管理背后的错综复杂性。结论分成零售商和供应商两方面，并进一步分成以下几类：

　　什么是品类管理
　　如何界定一个品类
　　管理品类
　　管理零售商与生产商之间的界面（interface）

一、零售商的品类管理

（一）对零售商而言，什么是品类管理？

结论1
　　对零售商方面来说，品类管理就是使从供应商到消费者整个供应链最优化的努力。因此，品类经理既是采购员，又是商人和物流官员。员工们则充任其它商业职能。

结论2
　　为了管理，零售商经营的所有商品被分成若干品类，品类经理负责某一商品群组。一般来说，根据商家经营行业以及品类经理的类型不同，品类经理有3到30种。品类经理既然对某一范围的商品负责，也就使同一品类商品的交叉效应管理成为可能。

（二）如何定义品类？

结论3
　　零售商将某个商品归属某品类，基于多方面的考虑：

　　对消费者来说是否合乎逻辑（第一）
　　是否容易管理（生产路线、陈列、供应商）
　　其它因素（例如：娱乐因素、购买冲动）

结论4
有时零售商必须区分行政品类（administrative categories）与货架品类（shelf categories）。有些商品较扩散，难以分到单个品类中，因此需要两次上架。这就意味着，有两位品类经理参与管理该商品，其中一位充当行政品类经理（administrative category manager），负责与供应商的谈判工作。

（三）管理品类

结论5
运用购物篮分析（market basket analysis）等现代技术手段，对品类的绩效管理可以在零售店完成。但这需要掌握商品销售资料（POS资料）以及采用昂贵的信息技术。安装了扫描工具的店面都可容易的获取商品销售资料，大部分药店都是这样。然而，对这些资料的深度分析虽然不可缺少，却也并非至关重要。

结论6
　　如果没有购物篮分析法等现代技术手段，商家通常参照以下因素来评测某品类的绩效：

　　营业额
　　毛利
　　净利（DPP）
　　每米DPP
　　每立方米DPP
　　顾客满意度
　　市场份额
　　销售额（买进、卖出）
　　对品类的价值增殖

结论7
尽管大多数情况下，零售商要要书写正规的计划书和任务报告，但并不总是要制订品类规划。然而，一份文字上的品类计划并非实践中的品类计划。

结论8
品类团队不存在。唯一存在的小组类型是品类经理和他的助手。不过，品类经理与公司其他部门（市场研究、空间管理等）之间有密切的磋商。

结论9
　　对品类经理的评测与品类评测标准大致相同：

　　营业额
　　利润
　　市场份额
　　其它因素

　　不过也有一种评测体系，其参照标准与上例完全不同：

　　协作精神
　　问题解决能力
　　与行业的合作关系（partnershipping with industry）
　　其它因素

（四）管理供应商与零售商的界面区域

结论10
　　品类管理虽然的确增加了零售商的专业化程度，但它本身并不是一个强力因素。同样，供应链管理也不是一个强力因素，尽管有人说谁控制着经销谁就是强势的一方。强权的关键在于供应商是否是垄断者（monopolist）。当供应商垄断了某一领域，必须采取相应策略至少使两家卖主垄断（duopoly）的局面诞生。一般情况下，某一行业有三四个供应商似乎较为合理。

结论11
掌握了POS销售资料使零售商的份量增加。

结论12
自有品牌是一个打破垄断格局的方法。不过运行自有品牌也有一点不利因素，那就是零售商的品类经理不光要负责管理大型供应商的品牌商品，还要管理同类别的自有品牌。因此，初期阶段，大型供应商们一般都不愿意与商家分享信息，以免自己成为自有品牌的供应商。即使在供应商不存在垄断的情况下，这也是个因素。不过，零售商却不认同这一点。

结论13
现代技术手段如ER, WA和ESA并不普及。因此，为了获取商品销售资料，商家不光要安装扫描器，还要采用昂贵的软件，花费计算时间。许多公司正在安装自动订货（automatic ordering）系统，下一步他们将瞄准自动发票（automatic invoicing）系统。

结论14
　　供应链管理得到了所有研究对象的密切关注，其中一家公司还正在建设配送中心。这里给出一个重要建议，将配送环节与零售环节分离利润会更大，配送可以由第三方或零售商的独立分支机构完成。

结论15
　　似乎特许加盟店比公司自有店面的绩效更好。因此，可以说品类经理只是起作用的一小部分因素，其它因素应该引起同样的重视。

结论16
在某些时候，零售商将某个大型供应商列为首选供应商（preferred supplier），即他们比对手有机会为零售商提供更深远的建议和支持。这意味着品类管理的工作被转移到了生产商身上。在实践中，供应商也认可该体系。

（五）总结论

结论17
在零售版块，品类管理正在不断完善中，所有参与研究的公司都认为，现行的品类管理体系不完美，许多参与公司还处在品类管理的运行初级阶段。

结论18
　　零售版块不同，品类管理的运行阶段也大有区别。食品版块的品类管理应该是进步最大的，服装版块则是品类管理发展最不充分的，这是因为扫描技术在服饰领域应用一向不广泛。
二、生产商的品类管理

（一）对生产商而言，什么是品类管理？

结论19
　　照字面意义看，品类管理应该是零售商的特权，但事实上，品类管理不光是零售商的事儿，还是供应商关注的内容。

结论20
对生产商来说，品类管理是除了品牌或商品管理外，又一个关乎商品交叉效应和物流各环节的问题。实施品类管理的目标是达到生产商和零售商（有时甚至是消费者）之间商品流通各商业职能的效率最优化。

结论21
为了避免产品彼此竞争，厂家必须建造内部结构解决这一问题。也就是说，必须设置一个专门负责内部运转的品类经理：内部品类经理（the internal category manager）。

结论22
除了一位内部品类经理外，还应该设置一个外部品类经理，负责所有商品种类，这与客户经理职能相似，不过客户经理通常更像是一位推销员，只实行商品经理制订的计划，而外部品类经理更有权势，更有技巧。

结论23
由于生产商方面有两种品类经理，因此品类管理工作不必放在一个人身上，可以把他们看成一个覆盖结构（overlay structure），这尤其适用于内部品类经理。

（二）如何定义品类

结论24
和在零售版块一样，生产商也很难把商品归类。有时，甚至需要把同一种产品列入两个类别，以增强生产商的谈判实力，并获取额外的货架空间。

结论25
　　生产商对产品的归类大多数建立在消费者感知度（consumer’s perceptions）上，有时也和零售商安排货架空间的方式相同，即建立在零售商的采购结构上。

结论26
　　生产商用自己的条款评测品类绩效，有时也用零售商的条款进行评测。前一种情况下，测评标准包括：

　　营业额
　　利润
　　市场份额

　　后种情况下，评测标准则为：

　　在商品群组中的市场份额
　　毛利
　　单位立方米的DPP

（三）管理品类

结论27
生产商对品类经理的评测有不同原则。内部品类经理和外部品类经理的测评指标相同，包括：销量、利润和市场份额。

结论28
生产商虽然很少拟订，但其品类计划大体上有两种：内部品类计划和外部品类计划。内部品类计划是若干品牌规划的总和，由品牌经理在品类小组的协助下完成，它建立在“由内到外”的思考方式（inside-out thinking）上。外部品类计划（即客户计划，account plan）则是由客户经理和他的客户小组拟订的，建立在由外到内的思考方式（outside-in thinking）上。

结论29
尽管品类管理体系的运转要求有专门的品类小组，但事实上很少有生产商设置该机构。

结论30
如果零售商没有扫描系统的话，生产商就不得不等着开发ECR高效客户反应系统。因此，在引进ECR上，零售商可能会成为瓶颈。另一个问题则是，生产商在与零售商探讨现代EDI电子数据交换技术上应扮演什么角色。

（四）总结论

结论31
以上得出的许多结论只对少部分公司适用。生产商品类管理的复杂程度平均看来不是很高。另外，各家公司之间也有很大差异。

三、进一步研究

　　考虑到智力差异（intellectual gaps），有必要进行进一步研究。实践总是跟在相关理论和相关技术的后面。目前，似乎有足够的技术手段，无论是管理技术还是信息技术。可以预测得到，各家公司开始实施、采用或运转已经成熟的技术手段。因此，我们应该讨论策略、策略的实施和变革的阻力，这些都是能够开展进一步研究的领域。研究问题包括：

1.投资EOS, ER, WA, ESA, EP, EPD等技术的回收期（payback periods）是什么？
2.这些领域的投资和技术实施有什么切实可行的途径及日程表？
3.当生产商和零售商对己方及对方品类经理进行测评时，需要什么样的管理技术？
4.生产商和零售商的界面区域管理情况如何？在这一点上，Verra于1993年提出了“跨组织”（inter-organization）概念。(联商网编译 作者：G.J. Verra)